随着大厂纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。然而，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
01成功落地OKR应该怎么做 ？
成功落地OKR应该怎么做 ？
1）扁平化管理，OKR 全员公开可见
字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)，即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令
公开透明是 OKR 的重要原则之一
在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
“比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”
因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
2）重视工具，用工具有效推进 OKR 落地
OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
3）及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。
其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。
OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。
一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
下一步行动：及时列出 todo 并设定具体负责人及截止日期
02OKR 实施中要避免哪些坑？
OKR 实施中要避免哪些坑？
1）把 OKR 当成项目管理
很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。
OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。
举个栗子：
制定 OKR
O：解决用户产品使用中的核心痛点，用户满意度提升20%KR 1：用户软件采购成本降低 20%KR 2：新用户上手流程精简 10%KR 3：用户咨询回复时间缩短至10分钟以内
开展项目管理
项目 1：缩短用户咨询回复时间任务：新增 5 名客服人员实施轮班制度制作常见问题知识库引入智能答疑机器人
简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。
尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。
2）用 OKR 来做绩效考核
10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。
很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：OKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。
例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。
写在最后：
OKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。
企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
固本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。
我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。
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