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联通公司如何落地OKR并且持续推行?

源目标   •   2021年09月15日 pm 04:53   •   OKR资讯   •   阅读 0

今天给大家分享一个案例:关于联通公司是如何落地推行OKR的?作为央企唯一一家整体混改试点单位,重庆联通在混改道路上迈出了实质性步伐,已经用OKR目标管理代替了KPI绩效管理。


但是我们要知道,改革管理模式,并不是一蹴而就的,重庆联通在推行OKR的后,发现真正落地很困难。

 

一、落地OKR时,联通公司遇到的5个难点

1、目标管理不够体系化。

2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式,不能充分激发组织和个人的主动性和创造性,略显低效。

3、执行OKR时,缺乏对过程的管理,存在“只有绩效考核、没有绩效管理,只有结果评价、没有过程管理”等问题;缺乏充分的绩效沟通,上级对下级的绩效管理责任没有完全落实,在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

4、职能管理部门绩效目标不明确,存在与公司战略“脱节”的问题,未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

5、“部门墙”问题特别突出。


二、联通公司OKR落地实施方案!

“OKR特别强调创新性与挑战性,在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用。”——重庆联通公司主要负责人

为了更好地让OKR落地,在引入OKR初期,重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。

通过试点,重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具,于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员,并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑组织的复杂程度和员工数量较多,OKR实施频率主要以季度为周期,各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。


根据公司组织架构和业务运营特点,重庆联通将OKR按两套流程运行:

一是本部部门的OKR流程,由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR圆桌会,确认当季OKR,通过层层的上下沟通,以及下级对上级OKR的承接,让每一项工作都有具体的负责人。

二是区县分公司的OKR流程,各个区县分公司作为独立的业务运营单元,根据经营目标和资源禀赋,由领导班子确定当季OKR,每个层级再进行层层的上下沟通、承接。

在OKR实施之初,就要保证在组织内实现完全公开透明、公开OKR,并实现流程穿透。

通过与公司信息化部开发团队的合作,基于OA办公平台,创建了OKR“平台”,能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。

在源目标,我们可以通过目标地图,保证横向和纵向的对齐关系,以及全员公开,每个人的OKR都能被查看。


三、对于OKR的执行,下一个计划是什么? 

1、打造标杆,通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

2、在穿透性方面,分期推动、最终落到执行层,让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处;

在横向协同方面,以业务为中心,职能依据业务需要进行协同,从而起到真正的支撑性作用。

3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标,层层贯穿到底,落到实处。

4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养,为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。


联通公司如何落地OKR并且持续推行?

源目标   •   2021年09月15日 pm 04:53   •   OKR资讯   •   阅读 0

今天给大家分享一个案例:关于联通公司是如何落地推行OKR的?作为央企唯一一家整体混改试点单位,重庆联通在混改道路上迈出了实质性步伐,已经用OKR目标管理代替了KPI绩效管理。


但是我们要知道,改革管理模式,并不是一蹴而就的,重庆联通在推行OKR的后,发现真正落地很困难。

 

一、落地OKR时,联通公司遇到的5个难点

1、目标管理不够体系化。

2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式,不能充分激发组织和个人的主动性和创造性,略显低效。

3、执行OKR时,缺乏对过程的管理,存在“只有绩效考核、没有绩效管理,只有结果评价、没有过程管理”等问题;缺乏充分的绩效沟通,上级对下级的绩效管理责任没有完全落实,在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

4、职能管理部门绩效目标不明确,存在与公司战略“脱节”的问题,未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

5、“部门墙”问题特别突出。


二、联通公司OKR落地实施方案!

“OKR特别强调创新性与挑战性,在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用。”——重庆联通公司主要负责人

为了更好地让OKR落地,在引入OKR初期,重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。

通过试点,重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具,于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员,并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑组织的复杂程度和员工数量较多,OKR实施频率主要以季度为周期,各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。


根据公司组织架构和业务运营特点,重庆联通将OKR按两套流程运行:

一是本部部门的OKR流程,由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR圆桌会,确认当季OKR,通过层层的上下沟通,以及下级对上级OKR的承接,让每一项工作都有具体的负责人。

二是区县分公司的OKR流程,各个区县分公司作为独立的业务运营单元,根据经营目标和资源禀赋,由领导班子确定当季OKR,每个层级再进行层层的上下沟通、承接。

在OKR实施之初,就要保证在组织内实现完全公开透明、公开OKR,并实现流程穿透。

通过与公司信息化部开发团队的合作,基于OA办公平台,创建了OKR“平台”,能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。

在源目标,我们可以通过目标地图,保证横向和纵向的对齐关系,以及全员公开,每个人的OKR都能被查看。


三、对于OKR的执行,下一个计划是什么? 

1、打造标杆,通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

2、在穿透性方面,分期推动、最终落到执行层,让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处;

在横向协同方面,以业务为中心,职能依据业务需要进行协同,从而起到真正的支撑性作用。

3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标,层层贯穿到底,落到实处。

4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养,为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。