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管理者需要知道OKR的优点与缺点

源目标   •   2021年09月07日 pm 06:16   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR有什么优点以及缺点呢?关于OKR管理的优点以及缺点作为管理需要知道!


优点:


一是:OKR能让团队目标更聚焦


人的工作记忆容量是有限的,且容易被干扰,真想让员工时刻记住目标,就要压缩成尽量少的点。而OKR强调的「少即是多」就是让员工关注尽量少的O,以免工作重心被稀释。


同时,因为O是从上到下,实现部门间、员工间对齐和关联,所以就很好起到在整个组织层面实现战略沟通和资源协同。


二是:能激发员工为工作投入


自我决定理论认为,人们天生有追求自主性的内在动机,人们对自我决定的选择,往往能做出更持续的激情、投入和坚持。


目标管理的创始人德鲁克也认为,只有在员工积极参与下制定的目标,才能保证实现的效果。


OKR正是鼓励员工设置挑战性目标、关注工作的改善和实现更高的目标,不断跳出舒适区,释放潜能,实现组织更大的成就。


缺点:


从行业上,OKR工具很挑行业和企业


OKR更适用于面对较大不确定性的市场环境,人才密度更高,追求高成长性的探索型企业。


而那些行业竞争透明、业务模式清晰的增长型行业(如制造、零售、餐饮等),或者行业有严格标准规范的行业(如金融、医疗),由于组织的职能化程度较高,所以并不适合推OKR,OKR的「少」,无法充分覆盖必需的管理维度。


甚至在这类探索型企业内的某些组织和岗位,也不适用OKR,比如字节的销售和审核员就不用OKR,因为他们的工作是定量的,指标很明确。


从战略上,OKR工具也不能解决公司战略错乱问题


OKR 可以帮助战略目标落地,但OKR 本身并不生产战略。


如果公司没有系统梳理过战略,也没听说过SWOT和商业画布,那还是暂停吧。用了OKR,你会发现每次制订O都很多,每到复盘又发现定的O都不重要。


大部分企业或者不够扁平,或者管理基础薄弱,经营层对战略尚不够清晰,员工对战略和目标的认识就更加不足,紧急上马OKR工具,让员工分解、对齐战略,最终往往变成管理层自嗨的政绩,员工眼里的「你们玩得开心就好」。


从绩效上,OKR工具解决不了企业考核的问题


实施中,OKR 对管理层和员工的认知共识度要求较高, OKR破了传统管理中的「管」,背后的逻辑是授权与激励。咱们讨论一下现实问题,实施OKR后,原来的绩效工资怎么发?跟OKR挂钩不?


如果保持原有考核体系,OKR就没人理会了。如果参考OKR成绩,谁敢设定太过挑战的目标?


目标设定越有挑战,完成几率越低,拿到的绩效越少,这种伤害实诚人的棘轮效应(ratcheting effect)违背人性,在现实中不可持续。


真正的激励,是让员工没有后顾之忧地追寻工作的成就。但天下哪个企业主敢说,自己敢于放弃考核呢?


但如果OKR实施后,还是领导帮忙定目标和关键结果,员工只管埋头执行,那到底用OKR或少列几条KPI,有差异吗?


从组织上,OKR工具解决不了组织文化革新难问题


常规公司的组织是金字塔样的科层制管理,突出了领导的作用,领导肩负了团队的业务和人事管理,员工工作任务和目标往往也来自领导。


而OKR强调对个体的授权,激励个体在OKR设定中的主动性,和在随后工作中的投入度。这与我们中国向来的组织文化是相逆的,毕竟影响我们深远的儒家文化尊崇权威而缺少批判,仅靠OKR想一改旧况?OKR表示臣妾做不到。


所以,想靠OKR更新企业和组织文化的,你先问问自己:给自我管理的文化变革,有详细的规划方案了吗?给组织更替人力的安排,有具体落地时间了吗?这些问题解决后,再考虑试用OKR工具来辅助企业完成企业与组织文化的革新。




管理者需要知道OKR的优点与缺点

源目标   •   2021年09月07日 pm 06:16   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR有什么优点以及缺点呢?关于OKR管理的优点以及缺点作为管理需要知道!


优点:


一是:OKR能让团队目标更聚焦


人的工作记忆容量是有限的,且容易被干扰,真想让员工时刻记住目标,就要压缩成尽量少的点。而OKR强调的「少即是多」就是让员工关注尽量少的O,以免工作重心被稀释。


同时,因为O是从上到下,实现部门间、员工间对齐和关联,所以就很好起到在整个组织层面实现战略沟通和资源协同。


二是:能激发员工为工作投入


自我决定理论认为,人们天生有追求自主性的内在动机,人们对自我决定的选择,往往能做出更持续的激情、投入和坚持。


目标管理的创始人德鲁克也认为,只有在员工积极参与下制定的目标,才能保证实现的效果。


OKR正是鼓励员工设置挑战性目标、关注工作的改善和实现更高的目标,不断跳出舒适区,释放潜能,实现组织更大的成就。


缺点:


从行业上,OKR工具很挑行业和企业


OKR更适用于面对较大不确定性的市场环境,人才密度更高,追求高成长性的探索型企业。


而那些行业竞争透明、业务模式清晰的增长型行业(如制造、零售、餐饮等),或者行业有严格标准规范的行业(如金融、医疗),由于组织的职能化程度较高,所以并不适合推OKR,OKR的「少」,无法充分覆盖必需的管理维度。


甚至在这类探索型企业内的某些组织和岗位,也不适用OKR,比如字节的销售和审核员就不用OKR,因为他们的工作是定量的,指标很明确。


从战略上,OKR工具也不能解决公司战略错乱问题


OKR 可以帮助战略目标落地,但OKR 本身并不生产战略。


如果公司没有系统梳理过战略,也没听说过SWOT和商业画布,那还是暂停吧。用了OKR,你会发现每次制订O都很多,每到复盘又发现定的O都不重要。


大部分企业或者不够扁平,或者管理基础薄弱,经营层对战略尚不够清晰,员工对战略和目标的认识就更加不足,紧急上马OKR工具,让员工分解、对齐战略,最终往往变成管理层自嗨的政绩,员工眼里的「你们玩得开心就好」。


从绩效上,OKR工具解决不了企业考核的问题


实施中,OKR 对管理层和员工的认知共识度要求较高, OKR破了传统管理中的「管」,背后的逻辑是授权与激励。咱们讨论一下现实问题,实施OKR后,原来的绩效工资怎么发?跟OKR挂钩不?


如果保持原有考核体系,OKR就没人理会了。如果参考OKR成绩,谁敢设定太过挑战的目标?


目标设定越有挑战,完成几率越低,拿到的绩效越少,这种伤害实诚人的棘轮效应(ratcheting effect)违背人性,在现实中不可持续。


真正的激励,是让员工没有后顾之忧地追寻工作的成就。但天下哪个企业主敢说,自己敢于放弃考核呢?


但如果OKR实施后,还是领导帮忙定目标和关键结果,员工只管埋头执行,那到底用OKR或少列几条KPI,有差异吗?


从组织上,OKR工具解决不了组织文化革新难问题


常规公司的组织是金字塔样的科层制管理,突出了领导的作用,领导肩负了团队的业务和人事管理,员工工作任务和目标往往也来自领导。


而OKR强调对个体的授权,激励个体在OKR设定中的主动性,和在随后工作中的投入度。这与我们中国向来的组织文化是相逆的,毕竟影响我们深远的儒家文化尊崇权威而缺少批判,仅靠OKR想一改旧况?OKR表示臣妾做不到。


所以,想靠OKR更新企业和组织文化的,你先问问自己:给自我管理的文化变革,有详细的规划方案了吗?给组织更替人力的安排,有具体落地时间了吗?这些问题解决后,再考虑试用OKR工具来辅助企业完成企业与组织文化的革新。