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解读OKR中“O”的精髓是什么?

源目标   •   2021年09月06日 pm 03:30   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR中“O”有三个精髓:第一,少即是多(聚焦);第二,公开透明(协同);第三,挑战性目标(倍速增长)。

 

第一,少即是多(聚焦)

 

很多时候,组织内一起进行头脑风暴和探讨,往往会产生很多有价值的想法。然后企业的经营者和各级管理者,面对这么多选择和诱惑时,往往就忍不住,既要又要还要,这几乎成了一种常态。

 

例如,某创业公司,团队不到20人,一下就设立近10条研究方向和产品线,这是他们所能承载的吗?所以,要不断地聚焦,少即是多。

 

聚焦有两个比较重要的原则:第一,要事第一;第二,控制数量,简洁易行。


要事第一,就是把重要的、不紧急的事不断前移。


时间管理四象限中,第一象限是重要且紧急的事;第二象限是不重要但紧急的事;第三象限是重要但不紧急的事;第四象限是不重要也不紧急的事。

 

大家都知道重要又紧急的事要立即做,但高手和一般人的区别就在于第二、第三象限的颠倒。


一般人是先做紧急的事,而紧急往往是来自外界或上级的压力;而高手往往坚持做重要但不那么紧急的事情。

 

控制数量,简洁易行,用简单的话来说明最重要的事情。


我们在做事情时,先将最重要的做了,其他的事情,随着时间的推移,都可以顺利地完成。所以,一定要控制数量。


原则上,个人的目标,不要超过5项,而在早期一般不要超过3项。更多的想法和创意可以放下来做备选,不要一下子都写上来。

 

第二,公开、透明(协同)

 

从格鲁夫开始,就特别强调OKR体系必须是公开、透明的。

 

在制定目标管理的过程中,如果没有遵循公开、透明的原则,即使公司的目标定下来,到最后,各个部门的目标就算实现了,也未必可以支撑公司的整体目标。

 

OKR并不是完全来自于从上至下的分解。过去的计划、目标体系管理最重要的特征就是目标的层层分解,层层博弈。而OKR采用了自上而下和自下而上两种方式来制定目标。

 

当业务主线比较清晰时,采用自下而上。所有的同事都能够开动大脑,也有创新型的想法能够涌现出来,最后这些目标和关键结果汇总到了上面。


最后发现,经过大家的共同参与,这些自下而上提出来的“O”和“KR”,甚至远远超过了公司提出来的目标,这是共同参与的结果。

 

OKR也非常讲究可视化。有的企业直接在员工办公桌上展示他的OKR,每天都能看到,每天随时提醒自己,这种形式简洁直接,就很容易聚焦。


还有的企业做了企业墙,把所有践行OKR的部门和个人OKR全部放在上面,定期组织团队相互观摩。而信息化做得好的企业,比如字节公司,就把OKR直接搬到了源目标系统上,随时可以查阅和点评,直接突破了时间和地理的限制。

 

因为OKR不带有强制性,在实践过程中,每个人因知识结构不同,所理解的可能不一样。


通过集体观摩,让信息公开化,这不是为了批评、指责,或者要求员工调整目标,而是为了激起他的自尊心,或者让他能参考和借鉴别人更好的方式。时间越长,OKR公开透明所起到的效果就越好。

 

第三,挑战性的目标(倍速增长)

 

如果你只想追求一个按部就班的、循序渐进的发展,就不要用OKR。


用OKR,就一定要有极具挑战性的目标。谷歌把它发挥到极致,例如谷歌浏览器定的是十倍速增长,但经常达不到。为了要达到这样的目标,则必须把最好的想法都拿出来去试验,几年的时间下来,谷歌浏览器成了行业霸主。


践行OKR,最关键的就是极具挑战性、激动人心的目标。如果不是这样的目标,那么和一般的计划管理也就没什么大的区别。









解读OKR中“O”的精髓是什么?

源目标   •   2021年09月06日 pm 03:30   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR中“O”有三个精髓:第一,少即是多(聚焦);第二,公开透明(协同);第三,挑战性目标(倍速增长)。

 

第一,少即是多(聚焦)

 

很多时候,组织内一起进行头脑风暴和探讨,往往会产生很多有价值的想法。然后企业的经营者和各级管理者,面对这么多选择和诱惑时,往往就忍不住,既要又要还要,这几乎成了一种常态。

 

例如,某创业公司,团队不到20人,一下就设立近10条研究方向和产品线,这是他们所能承载的吗?所以,要不断地聚焦,少即是多。

 

聚焦有两个比较重要的原则:第一,要事第一;第二,控制数量,简洁易行。


要事第一,就是把重要的、不紧急的事不断前移。


时间管理四象限中,第一象限是重要且紧急的事;第二象限是不重要但紧急的事;第三象限是重要但不紧急的事;第四象限是不重要也不紧急的事。

 

大家都知道重要又紧急的事要立即做,但高手和一般人的区别就在于第二、第三象限的颠倒。


一般人是先做紧急的事,而紧急往往是来自外界或上级的压力;而高手往往坚持做重要但不那么紧急的事情。

 

控制数量,简洁易行,用简单的话来说明最重要的事情。


我们在做事情时,先将最重要的做了,其他的事情,随着时间的推移,都可以顺利地完成。所以,一定要控制数量。


原则上,个人的目标,不要超过5项,而在早期一般不要超过3项。更多的想法和创意可以放下来做备选,不要一下子都写上来。

 

第二,公开、透明(协同)

 

从格鲁夫开始,就特别强调OKR体系必须是公开、透明的。

 

在制定目标管理的过程中,如果没有遵循公开、透明的原则,即使公司的目标定下来,到最后,各个部门的目标就算实现了,也未必可以支撑公司的整体目标。

 

OKR并不是完全来自于从上至下的分解。过去的计划、目标体系管理最重要的特征就是目标的层层分解,层层博弈。而OKR采用了自上而下和自下而上两种方式来制定目标。

 

当业务主线比较清晰时,采用自下而上。所有的同事都能够开动大脑,也有创新型的想法能够涌现出来,最后这些目标和关键结果汇总到了上面。


最后发现,经过大家的共同参与,这些自下而上提出来的“O”和“KR”,甚至远远超过了公司提出来的目标,这是共同参与的结果。

 

OKR也非常讲究可视化。有的企业直接在员工办公桌上展示他的OKR,每天都能看到,每天随时提醒自己,这种形式简洁直接,就很容易聚焦。


还有的企业做了企业墙,把所有践行OKR的部门和个人OKR全部放在上面,定期组织团队相互观摩。而信息化做得好的企业,比如字节公司,就把OKR直接搬到了源目标系统上,随时可以查阅和点评,直接突破了时间和地理的限制。

 

因为OKR不带有强制性,在实践过程中,每个人因知识结构不同,所理解的可能不一样。


通过集体观摩,让信息公开化,这不是为了批评、指责,或者要求员工调整目标,而是为了激起他的自尊心,或者让他能参考和借鉴别人更好的方式。时间越长,OKR公开透明所起到的效果就越好。

 

第三,挑战性的目标(倍速增长)

 

如果你只想追求一个按部就班的、循序渐进的发展,就不要用OKR。


用OKR,就一定要有极具挑战性的目标。谷歌把它发挥到极致,例如谷歌浏览器定的是十倍速增长,但经常达不到。为了要达到这样的目标,则必须把最好的想法都拿出来去试验,几年的时间下来,谷歌浏览器成了行业霸主。


践行OKR,最关键的就是极具挑战性、激动人心的目标。如果不是这样的目标,那么和一般的计划管理也就没什么大的区别。