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通过OKR复盘,实现管理上的闭环

源目标   •   2022年10月26日 am 09:50   •   OKR资讯   •   阅读 0

有一些“急性子”的管理者,总是让自己处于忙碌的状态,没时间听别人的反馈,也没有时间留给自己停下来想一想。他们时常挂在嘴边的说法是:“想那么多干吗?先做再说。”这类管理者的行动力是一流的,凭借这种实干精神也确实能够闯出一片天地。但如果想要在管理这条路上走得更远,光有干劲可能还不够。

另外,还有一些“懒惰”的管理者,习惯吃老本,按照惯性工作,到后期往往会遇到瓶颈。这类管理者带领的团队很可能会形成类似的工作风格,反复在同一个地方跌倒,或者重复低效的劳动。这是因为没有人去思考提升效率的方法,导致整个团队都处于一种“穷忙”和低效的状态。

带领团队把任务完成,并不代表着任务已经结束,因为还缺少一个容易被忽略的环节——复盘总结。

复盘是来自围棋领域的一个术语,是指一盘棋结束后,棋手复原整个棋局的全过程,反思自己和对方下棋的思路,思考下次对弈的策略。这种方法同样适用于管理,例如联想很早就已把复盘作为一个重要的管理方法论,强调及时对工作进行总结,从而做出优化和改进。

复盘是一个可以让管理者暂时停下来,从具体事情中抽身出来,专注思考的方法。很多时候人“不识庐山真面目”,是因为自己“身在庐山中”。从具体事情跳出来之后,管理者可以有更多的角度来分析问题,发现自己让团队做了哪些无用功,或是用了哪些错误的方法,导致团队效率低下,从而更有机会找到改进的方法。

要想复盘取得效果,管理者和团队都要做好准备

第一,管理者和团队成员之间要有信任基础。

面对失败,大家敢于说真话,不怕暴露问题,也愿意共同为团队其他成员解决问题。否则就会变成吐槽大会,彼此推卸责任,或者虽然表面一团和气,但并没有什么收获。

第二,管理者要有足够包容的心态。

复盘中每个员工都会有自己的观点,可能未必与管理者的观点一致,甚至完全相反,这时管理者要允许员工说出自己的想法。在复盘的过程中,管理者尤其需要保持开放性,引导大家积极沟通,而不是着急回应或评价员工的观点,这样才能保证复盘有充足的输入,让员工有参与感。

第三,管理者要有能力对团队讨论的各种信息进行总结提炼,在众多可能的原因中找到问题症结,并形成一套可以被团队成员复制的工作方法。

因此,复盘也是对团队信任关系、沟通氛围、管理者能力的一个综合锻炼。没有这些基础,很难使复盘真正达到效果。

通过 okr 开展复盘,让目标与团队紧密结合,形成完整闭环

在复盘会议时,我们会问两类问题:

第一、着眼于本季度OKR的设定与执行

  • 包括季度OKR的设定是否有问题?

  • 目标和KR的完成度如何?

  • 阻碍完成的原因是什么?

  • 如何通过对经验教训的反思,固化措施,确保正确的事情可以保持,错误的事情不再发生?

第二、着眼于季度OKR和年度OKR之间的承接

  • 季度目标是否紧密支撑年度目标?

  • 按照当前的进度,年度目标是否可以达成?

  • 年度OKR是否设定得当?

  • 年度OKR是否需要作出调整?

上述问题看起来简单,稀松平常。但是如果尝试在会前提前动手写出自己的答案,则会发现,这些问题每个都在拷问心灵,拷问你对工作本质的理解

任何表面的不清晰、模糊都体现出我们对于岗位职责和工作目标方面仍然有认知盲区。

这在一开始OKR设定时容易忽略,但是随着OKR的逐步开展,你会发现这些基础如果不牢靠,其带来的不确定性会被时间和团队放大。

因为每个人理解都不同,而如果走上了错误的方向,会越走越偏。

如果团队足够诚实的面对上述问题,将会陷入一场艰辛漫长的讨论会。

当然,如果这样的会议不希望陷入长时间的争论而没有实质进展,就需要会议主持人(一般是团队领导)不断发问,把讨论引向深水区

并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上,让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。

如果这些东西搞不定,年度OKR就无从说起。如果对这些基本点的理解能有突破,则年度OKR就会越发清晰 —— 因为年度OKR无非是长期价值在当年维度上的表达。

也许这些争议并非一次漫长的会议所能解决,所以可以给大家留下「家庭作业」,分头去完成,然后再回来讨论。

我们所期待的是大家一起能把团队的「大图」拼出来,这张图以「定位、目标和价值主张」为核心,要想思考清楚这些问题,需要深刻的理解:

我们究竟服务于谁,即客户是谁。

客户对我们的真正需求是什么。

这两个问题的答案决定了这支团队是否有存在的价值。在明确目标之后,很重要的就是通过构建「体系」来确保目标的达成。这个体系就是我们的OKR。

没有体系,看不到解决问题的完整方案,我们就只能在忙碌的工作中关注到皮毛,看到什么就盯什么,哪里热闹就去哪里,什么简单就做什么

这个体系包含业务逻辑的闭环、在线系统和基于闭环和系统的运营。

OKR像一个显微镜,把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题;

另外,它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连,我们不再孤立的考察季度目标的执行,而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。

通过OKR复盘,实现管理上的闭环

源目标   •   2022年10月26日 am 09:50   •   OKR资讯   •   阅读 0

有一些“急性子”的管理者,总是让自己处于忙碌的状态,没时间听别人的反馈,也没有时间留给自己停下来想一想。他们时常挂在嘴边的说法是:“想那么多干吗?先做再说。”这类管理者的行动力是一流的,凭借这种实干精神也确实能够闯出一片天地。但如果想要在管理这条路上走得更远,光有干劲可能还不够。

另外,还有一些“懒惰”的管理者,习惯吃老本,按照惯性工作,到后期往往会遇到瓶颈。这类管理者带领的团队很可能会形成类似的工作风格,反复在同一个地方跌倒,或者重复低效的劳动。这是因为没有人去思考提升效率的方法,导致整个团队都处于一种“穷忙”和低效的状态。

带领团队把任务完成,并不代表着任务已经结束,因为还缺少一个容易被忽略的环节——复盘总结。

复盘是来自围棋领域的一个术语,是指一盘棋结束后,棋手复原整个棋局的全过程,反思自己和对方下棋的思路,思考下次对弈的策略。这种方法同样适用于管理,例如联想很早就已把复盘作为一个重要的管理方法论,强调及时对工作进行总结,从而做出优化和改进。

复盘是一个可以让管理者暂时停下来,从具体事情中抽身出来,专注思考的方法。很多时候人“不识庐山真面目”,是因为自己“身在庐山中”。从具体事情跳出来之后,管理者可以有更多的角度来分析问题,发现自己让团队做了哪些无用功,或是用了哪些错误的方法,导致团队效率低下,从而更有机会找到改进的方法。

要想复盘取得效果,管理者和团队都要做好准备

第一,管理者和团队成员之间要有信任基础。

面对失败,大家敢于说真话,不怕暴露问题,也愿意共同为团队其他成员解决问题。否则就会变成吐槽大会,彼此推卸责任,或者虽然表面一团和气,但并没有什么收获。

第二,管理者要有足够包容的心态。

复盘中每个员工都会有自己的观点,可能未必与管理者的观点一致,甚至完全相反,这时管理者要允许员工说出自己的想法。在复盘的过程中,管理者尤其需要保持开放性,引导大家积极沟通,而不是着急回应或评价员工的观点,这样才能保证复盘有充足的输入,让员工有参与感。

第三,管理者要有能力对团队讨论的各种信息进行总结提炼,在众多可能的原因中找到问题症结,并形成一套可以被团队成员复制的工作方法。

因此,复盘也是对团队信任关系、沟通氛围、管理者能力的一个综合锻炼。没有这些基础,很难使复盘真正达到效果。

通过 okr 开展复盘,让目标与团队紧密结合,形成完整闭环

在复盘会议时,我们会问两类问题:

第一、着眼于本季度OKR的设定与执行

  • 包括季度OKR的设定是否有问题?

  • 目标和KR的完成度如何?

  • 阻碍完成的原因是什么?

  • 如何通过对经验教训的反思,固化措施,确保正确的事情可以保持,错误的事情不再发生?

第二、着眼于季度OKR和年度OKR之间的承接

  • 季度目标是否紧密支撑年度目标?

  • 按照当前的进度,年度目标是否可以达成?

  • 年度OKR是否设定得当?

  • 年度OKR是否需要作出调整?

上述问题看起来简单,稀松平常。但是如果尝试在会前提前动手写出自己的答案,则会发现,这些问题每个都在拷问心灵,拷问你对工作本质的理解

任何表面的不清晰、模糊都体现出我们对于岗位职责和工作目标方面仍然有认知盲区。

这在一开始OKR设定时容易忽略,但是随着OKR的逐步开展,你会发现这些基础如果不牢靠,其带来的不确定性会被时间和团队放大。

因为每个人理解都不同,而如果走上了错误的方向,会越走越偏。

如果团队足够诚实的面对上述问题,将会陷入一场艰辛漫长的讨论会。

当然,如果这样的会议不希望陷入长时间的争论而没有实质进展,就需要会议主持人(一般是团队领导)不断发问,把讨论引向深水区

并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上,让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。

如果这些东西搞不定,年度OKR就无从说起。如果对这些基本点的理解能有突破,则年度OKR就会越发清晰 —— 因为年度OKR无非是长期价值在当年维度上的表达。

也许这些争议并非一次漫长的会议所能解决,所以可以给大家留下「家庭作业」,分头去完成,然后再回来讨论。

我们所期待的是大家一起能把团队的「大图」拼出来,这张图以「定位、目标和价值主张」为核心,要想思考清楚这些问题,需要深刻的理解:

我们究竟服务于谁,即客户是谁。

客户对我们的真正需求是什么。

这两个问题的答案决定了这支团队是否有存在的价值。在明确目标之后,很重要的就是通过构建「体系」来确保目标的达成。这个体系就是我们的OKR。

没有体系,看不到解决问题的完整方案,我们就只能在忙碌的工作中关注到皮毛,看到什么就盯什么,哪里热闹就去哪里,什么简单就做什么

这个体系包含业务逻辑的闭环、在线系统和基于闭环和系统的运营。

OKR像一个显微镜,把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题;

另外,它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连,我们不再孤立的考察季度目标的执行,而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。