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更有温度的分配任务,是人才管理最重要的一步

源目标   •   2022年10月18日 pm 05:07   •   OKR资讯   •   阅读 0

更有温度的分配任务,是人才管理最重要的一步

在日常的管理中,人们通常会陷入一个误区,对待较为熟悉的下属,常常会简单的将任务标准抛给他,给他充分地“信任”和“自主权”。最后如果这项任务完成度打了折扣,还会对下属的能力产生怀疑。

可以明确的说,这是非常错误的!机械性地布置任务,并非是给予“自由”,反而是在扼杀员工的积极性与创造力。

在任务分配中,最重要的是充分启动员工,让他们理解任务要求。要做到这一点,离不开有效的沟通,用员工熟悉的语言让他们理解将面对什么工作任务,从而获取充分、清晰的信息,而不是空洞、抽象的任务说明。

一、要讲“是什么”,更要讲“为什么”

管理者需要做“翻译”的工作,用员工更容易理解的语言进行任务沟通,向员工解释为什么需要完成该项工作任务,对公司、团队有什么价值,以及对员工个人有什么好处,从而把员工与工作任务联结起来,赋予对方更多的工作意义感。

然而在实际工作中,这个环节很容易被管理者忽视或简化,有的管理者会原封不动地转述上级下达的任务,以为员工看一看、听一听就能理解,并且会按照要求去工作。

但事实并非如此,一个看似简单的要求在不同员工那里,往往会有不同版本的理解和演绎。之所以会出现这种偏差,是因为管理者和员工之间存在着信息差

此外,管理者和员工之间也存在知识技能和经验阅历上的差异,多数管理者往往比员工经验丰富,有更全面的背景知识储备。

因此管理者在做任务沟通时,要主动做“翻译”工作,用员工能听懂、容易理解的方式去表达,而不是当一个简单的传声筒,把工作任务念一遍。

第二,任务沟通要做到清晰无误,不遗漏必要信息

尽管这是基础要求,但很多管理者有时因为工作忙反而会忽略这一点。不能只含糊说一句“这个事情交给你了,很重要”或者“这个事情很着急,你负责一下”,管理者需要说清楚提交成果的时间和质量标准,让员工清楚工作的成功基线,要做到什么程度才是可被接受的。

例如,“这周五19:00下班前,把月报发到我邮箱,按照上个月的报表模板来做”,就比“尽快把月报发给我”要更清晰明确。

特别是对于临时交给员工的工作任务,如果不是员工的常规工作,员工可能会按照自己的想法去行动,导致结果与目标不符。管理者在分配任务时需要提供的信息包括为什么要做这项工作,有哪些注意事项,有哪些同事需要沟通,以及可以借助哪些工具来完成工作等。

第三,沟通要做到“双向交流”

这同样是个沟通的基础要求,有的管理者会习惯性地询问一句“你还有什么问题吗”,但只得到员工一句“我先试试看”的回答,结果可能会让他傻眼。

解决这个问题最简单的方式,就是让员工用自己的话来复述一遍工作任务,管理者再对其中含糊不清的地方做重点解释说明。双向沟通还可以带给员工参与感,鼓励员工自己为工作任务设定成功基线,提出挑战性目标。总而言之,这个环节是值得花时间的。

第四,帮助团队成员明确工作优先级

这是帮助下属做减法的过程,如果下属同时有多项工作在推进,而管理者又没有告知他们各项工作的重要性,下属很可能会根据自己的理解安排工作,或同时并行多项工作,以致放错重点、工作效率低下。所以,在和下属沟通工作任务时,管理者需要和下属充分讨论他现有的工作,帮助下属明确哪些工作是更为重要的,要求下属投入更多的精力。这样也能给管理者预留一些合理调整团队任务的空间,以防给某位下属的任务过多,而其他下属的工作却不饱和。

第五,用 okr 走出任务沟通的“困境”

为什么OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)能够帮助团队高效沟通,提高协作效率?

① 关注员工的个人诉求

OKR能够让企业突破人才困境的本质原因是,它是一种人才经营的手段。人才被经营了,就自然而然感觉到被关注了。

在西方管理学史上有一个“霍桑效应”,当时资本家就想怎么才能让工人有更高的效能,然后各种拆解、找各种方式去挖掘效能更高的场景,比如照明、环境、就餐等等。

后来他们发现,找员工聊天是让员工效能释放最高的一种方法。员工感觉被关注了以后,你的聆听会让他觉得自己很重要,从而效能提高了。

怎么才能让员工感到被经营呢?

比如他为什么加入公司?他为什么认可公司的目标?他希望在公司目标之下给自己定什么样的年度目标?他要达成什么样的一条KR(关键成果)?他想提升自己什么样的管理能力?

他的这些个人诉求被关注之后,就会感觉到自己是被重视的。

② 把OKR当做一个系统去运用

如果只是单用O(Objectives,目标)加KR(Key Results,关键成果),它其实是一个很单薄的思考框架和沟通框架。

但如果把OKR当做一个系统来用,OKR可以结合共创、教练、引导、复盘等技术运用,通过整个过程去帮助核心团队找到个人目标与公司整体目标的关系,他能看到自己所做的事情与部门目标的关系、与公司目标的关系,这时他会有极大的能量感,不会觉得自己在孤军奋战,会觉得自己做的事情有价值。

1. 制定挑战性目标。

OKR鼓励大家制定挑战性目标,当员工定了一个挑战性目标,并与公司整体目标关联的时候,他会觉得自己在为一个伟大的事情作战。

2. 过程追踪。

OKR还有一套追踪过程,当你遇到困难时,团队可以群策群力想办法;当你突破了卡点后,团队会为你喝彩。他会感觉我们是群体作战,不是孤独的一个人。

3. 复盘。

在过程追踪之后,还要进行OKR复盘。

按照以往KPI的考核机制,如果500万的业绩目标只完成了300万,老板会让员工给出理由,特别像警察审犯人,这种情况下老板和员工之间很容易产生博弈关系,老板认为团队不行,员工也会进行自我防卫。

但是OKR不一样,目标有没有达成不是最重要的,最重要的是你的产出有没有给公司创造更好的价值。

OKR的评分是由当事人自己评,不是由上级来评。当别人给你打低分,你会产生抵触心理。如果是自己给自己打了低分,一定会反思自己哪里做得不好,而下次一定会做得更好。

所以OKR复盘是以成长为导向的,而不是以考核评价为导向。

总之,OKR是通过一套系统,让每一个个体被充分地激发起来。当每一个个体都变得更强的时候,整体自然就是最优的。

当整体最优以后,你会发现OKR让公司的组织土壤肥沃起来了,这时就有更大的筹码把牛人引进进来,牛人将带来更好的经验,从而带动团队去挑战更大的目标。


更有温度的分配任务,是人才管理最重要的一步

源目标   •   2022年10月18日 pm 05:07   •   OKR资讯   •   阅读 0

更有温度的分配任务,是人才管理最重要的一步

在日常的管理中,人们通常会陷入一个误区,对待较为熟悉的下属,常常会简单的将任务标准抛给他,给他充分地“信任”和“自主权”。最后如果这项任务完成度打了折扣,还会对下属的能力产生怀疑。

可以明确的说,这是非常错误的!机械性地布置任务,并非是给予“自由”,反而是在扼杀员工的积极性与创造力。

在任务分配中,最重要的是充分启动员工,让他们理解任务要求。要做到这一点,离不开有效的沟通,用员工熟悉的语言让他们理解将面对什么工作任务,从而获取充分、清晰的信息,而不是空洞、抽象的任务说明。

一、要讲“是什么”,更要讲“为什么”

管理者需要做“翻译”的工作,用员工更容易理解的语言进行任务沟通,向员工解释为什么需要完成该项工作任务,对公司、团队有什么价值,以及对员工个人有什么好处,从而把员工与工作任务联结起来,赋予对方更多的工作意义感。

然而在实际工作中,这个环节很容易被管理者忽视或简化,有的管理者会原封不动地转述上级下达的任务,以为员工看一看、听一听就能理解,并且会按照要求去工作。

但事实并非如此,一个看似简单的要求在不同员工那里,往往会有不同版本的理解和演绎。之所以会出现这种偏差,是因为管理者和员工之间存在着信息差

此外,管理者和员工之间也存在知识技能和经验阅历上的差异,多数管理者往往比员工经验丰富,有更全面的背景知识储备。

因此管理者在做任务沟通时,要主动做“翻译”工作,用员工能听懂、容易理解的方式去表达,而不是当一个简单的传声筒,把工作任务念一遍。

第二,任务沟通要做到清晰无误,不遗漏必要信息

尽管这是基础要求,但很多管理者有时因为工作忙反而会忽略这一点。不能只含糊说一句“这个事情交给你了,很重要”或者“这个事情很着急,你负责一下”,管理者需要说清楚提交成果的时间和质量标准,让员工清楚工作的成功基线,要做到什么程度才是可被接受的。

例如,“这周五19:00下班前,把月报发到我邮箱,按照上个月的报表模板来做”,就比“尽快把月报发给我”要更清晰明确。

特别是对于临时交给员工的工作任务,如果不是员工的常规工作,员工可能会按照自己的想法去行动,导致结果与目标不符。管理者在分配任务时需要提供的信息包括为什么要做这项工作,有哪些注意事项,有哪些同事需要沟通,以及可以借助哪些工具来完成工作等。

第三,沟通要做到“双向交流”

这同样是个沟通的基础要求,有的管理者会习惯性地询问一句“你还有什么问题吗”,但只得到员工一句“我先试试看”的回答,结果可能会让他傻眼。

解决这个问题最简单的方式,就是让员工用自己的话来复述一遍工作任务,管理者再对其中含糊不清的地方做重点解释说明。双向沟通还可以带给员工参与感,鼓励员工自己为工作任务设定成功基线,提出挑战性目标。总而言之,这个环节是值得花时间的。

第四,帮助团队成员明确工作优先级

这是帮助下属做减法的过程,如果下属同时有多项工作在推进,而管理者又没有告知他们各项工作的重要性,下属很可能会根据自己的理解安排工作,或同时并行多项工作,以致放错重点、工作效率低下。所以,在和下属沟通工作任务时,管理者需要和下属充分讨论他现有的工作,帮助下属明确哪些工作是更为重要的,要求下属投入更多的精力。这样也能给管理者预留一些合理调整团队任务的空间,以防给某位下属的任务过多,而其他下属的工作却不饱和。

第五,用 okr 走出任务沟通的“困境”

为什么OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)能够帮助团队高效沟通,提高协作效率?

① 关注员工的个人诉求

OKR能够让企业突破人才困境的本质原因是,它是一种人才经营的手段。人才被经营了,就自然而然感觉到被关注了。

在西方管理学史上有一个“霍桑效应”,当时资本家就想怎么才能让工人有更高的效能,然后各种拆解、找各种方式去挖掘效能更高的场景,比如照明、环境、就餐等等。

后来他们发现,找员工聊天是让员工效能释放最高的一种方法。员工感觉被关注了以后,你的聆听会让他觉得自己很重要,从而效能提高了。

怎么才能让员工感到被经营呢?

比如他为什么加入公司?他为什么认可公司的目标?他希望在公司目标之下给自己定什么样的年度目标?他要达成什么样的一条KR(关键成果)?他想提升自己什么样的管理能力?

他的这些个人诉求被关注之后,就会感觉到自己是被重视的。

② 把OKR当做一个系统去运用

如果只是单用O(Objectives,目标)加KR(Key Results,关键成果),它其实是一个很单薄的思考框架和沟通框架。

但如果把OKR当做一个系统来用,OKR可以结合共创、教练、引导、复盘等技术运用,通过整个过程去帮助核心团队找到个人目标与公司整体目标的关系,他能看到自己所做的事情与部门目标的关系、与公司目标的关系,这时他会有极大的能量感,不会觉得自己在孤军奋战,会觉得自己做的事情有价值。

1. 制定挑战性目标。

OKR鼓励大家制定挑战性目标,当员工定了一个挑战性目标,并与公司整体目标关联的时候,他会觉得自己在为一个伟大的事情作战。

2. 过程追踪。

OKR还有一套追踪过程,当你遇到困难时,团队可以群策群力想办法;当你突破了卡点后,团队会为你喝彩。他会感觉我们是群体作战,不是孤独的一个人。

3. 复盘。

在过程追踪之后,还要进行OKR复盘。

按照以往KPI的考核机制,如果500万的业绩目标只完成了300万,老板会让员工给出理由,特别像警察审犯人,这种情况下老板和员工之间很容易产生博弈关系,老板认为团队不行,员工也会进行自我防卫。

但是OKR不一样,目标有没有达成不是最重要的,最重要的是你的产出有没有给公司创造更好的价值。

OKR的评分是由当事人自己评,不是由上级来评。当别人给你打低分,你会产生抵触心理。如果是自己给自己打了低分,一定会反思自己哪里做得不好,而下次一定会做得更好。

所以OKR复盘是以成长为导向的,而不是以考核评价为导向。

总之,OKR是通过一套系统,让每一个个体被充分地激发起来。当每一个个体都变得更强的时候,整体自然就是最优的。

当整体最优以后,你会发现OKR让公司的组织土壤肥沃起来了,这时就有更大的筹码把牛人引进进来,牛人将带来更好的经验,从而带动团队去挑战更大的目标。