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公司落地实施OKR的四大注意事项

源目标   •   2022年03月07日 pm 07:12   •   OKR资讯   •   阅读 0

2014年,OKR 传入中国以后,引得无数名企趋之若鹜,如今,OKR 更成为管理圈的热词,OKR 理解起来非常简单,即目标与支撑目标实现的关键结果,但实际落地中却常常闹了笑话,有许多常见的错误会导致 OKR 失败。

四大关键注意事项,并按OKR开展时间顺序将其分成三部分:制定OKR前、制定OKR中和制定OKR后。


一、让员工理解为什么要实施 OKR


OKR最初流行于硅谷,随后风行于全球。随着这套框架的普及,大大小小的公司在认识到了它所带来的巨大收益后,都竞相采用。但在你开启这段旅程前,你必须弄明白:为什么OKR会在这个时刻特别适合你的组织?

青霉素是个好东西,但也只有在我们明白了它对健康的巨大好处后才会主动去使用它。OKR也是一样,这个工具本身是很棒的,谁会怀疑制定挑战目标去促进专注和保持一致这件事情的价值呢?但具体到你身上,你必须要知道你为什么要使用它,然后才可能从中受益。

随着智能手机、智能手表和运动手环的渐次兴起和应用,今天的员工淹没在各种数据和刺激之中。为了将有用信号同噪音分开,需要一个过滤器来进行过滤,以确定哪些信息应该进入你的认知区域,哪些应该被拒之门外。

没有一个清晰的理由支持OKR,那落地 OKR 的命运就岌岌可危,只会成为另一个“昙花一现”“一切都将过去”的变革提案,员工并不会真正重视它。


二、得到管理层的支持

在你开始实施OKR前,请再仔细评估一下你是否得到了必要的高管支持。OKR不是一次性项目,而是一个动态和持续的管理方法,用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。

OKR的实施包含多个阶段,首先是制定高层组织的 OKR,然后要在组织范围内将所有团队的OKR联结起来,同公司最高层级组织的OKR对齐一致,接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分……

沿着这条线一路走下去,你可以设计一种巧妙的激励机制,将绩效评价、激励、预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起。贯穿所有这些不同事件的一条主线是高管的支持。

如果没有一个热情的高管在关键时刻挺身而出,所有的努力很快就会变成泡影。当矛盾氛围笼罩时,仅有微不足道的支持是不够的。还是那句话:没有什么比一个精明的、尽职尽责的高管来领导这个变革更加重要的事了。

433

三、提供OKR培训

OKR新手经常问我们的一个问题是:“OKR和其他绩效管理工具间有何差异?”不同之处很多,但它的首要不同在于OKR框架相对更简单,也更易于理解。但简单不等于简单化,简单指的是它的概念很容易被掌握,这是OKR能给我们带来的关键好处之一,也是OKR在具体实施时的一个巨大优势。

相对简单是一把双刃剑。一些组织在了解到这个话题后,认为OKR非常直截了当,不需要进行任何培训,员工可以很快使用该工具来管理他们的业务。这就好比他们认为管理人员从一开始就能神奇地知道如何制定一个好的OKR那样。也许,一小部分人确实不需要任何OKR培训,他们可能之前使用过,或者天生具备超群的思辨能力,能直观地知道该如何有效沟通,确保每个人都在朝团队期望的方向前进。但问题是大多数人都是初次接触OKR,并不知道该如何使用它,因此,我们建议你在制定OKR前,先对员工进行一些基本原理培训。这样做有很多好处。实际上,这让员工的认知被拉齐到同一水平上,让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下了一颗种子,会让OKR更加灿烂地绽放,帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。


四、确保存在一个清晰的战略

令人遗憾的是,很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法,或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观,但那并非战略。战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁(目标市场),我们销售什么(核心产品),以及客户为什么要购买我们的产品或服务(价值主张)。

在没有战略的情况下制定的OKR,最多只能算做是对OKR模型的肤浅模仿。在制定OKR前先制定战略的一个好处是,可以为OKR创建提供上下文支撑。战略提供了一个透镜,透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个Objective和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略执行太远,那么即使它在短期内能快速提升运营效率,从长远来看也不会带来可持续的成功。


公司落地实施OKR的四大注意事项

源目标   •   2022年03月07日 pm 07:12   •   OKR资讯   •   阅读 0

2014年,OKR 传入中国以后,引得无数名企趋之若鹜,如今,OKR 更成为管理圈的热词,OKR 理解起来非常简单,即目标与支撑目标实现的关键结果,但实际落地中却常常闹了笑话,有许多常见的错误会导致 OKR 失败。

四大关键注意事项,并按OKR开展时间顺序将其分成三部分:制定OKR前、制定OKR中和制定OKR后。


一、让员工理解为什么要实施 OKR


OKR最初流行于硅谷,随后风行于全球。随着这套框架的普及,大大小小的公司在认识到了它所带来的巨大收益后,都竞相采用。但在你开启这段旅程前,你必须弄明白:为什么OKR会在这个时刻特别适合你的组织?

青霉素是个好东西,但也只有在我们明白了它对健康的巨大好处后才会主动去使用它。OKR也是一样,这个工具本身是很棒的,谁会怀疑制定挑战目标去促进专注和保持一致这件事情的价值呢?但具体到你身上,你必须要知道你为什么要使用它,然后才可能从中受益。

随着智能手机、智能手表和运动手环的渐次兴起和应用,今天的员工淹没在各种数据和刺激之中。为了将有用信号同噪音分开,需要一个过滤器来进行过滤,以确定哪些信息应该进入你的认知区域,哪些应该被拒之门外。

没有一个清晰的理由支持OKR,那落地 OKR 的命运就岌岌可危,只会成为另一个“昙花一现”“一切都将过去”的变革提案,员工并不会真正重视它。


二、得到管理层的支持

在你开始实施OKR前,请再仔细评估一下你是否得到了必要的高管支持。OKR不是一次性项目,而是一个动态和持续的管理方法,用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。

OKR的实施包含多个阶段,首先是制定高层组织的 OKR,然后要在组织范围内将所有团队的OKR联结起来,同公司最高层级组织的OKR对齐一致,接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分……

沿着这条线一路走下去,你可以设计一种巧妙的激励机制,将绩效评价、激励、预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起。贯穿所有这些不同事件的一条主线是高管的支持。

如果没有一个热情的高管在关键时刻挺身而出,所有的努力很快就会变成泡影。当矛盾氛围笼罩时,仅有微不足道的支持是不够的。还是那句话:没有什么比一个精明的、尽职尽责的高管来领导这个变革更加重要的事了。

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三、提供OKR培训

OKR新手经常问我们的一个问题是:“OKR和其他绩效管理工具间有何差异?”不同之处很多,但它的首要不同在于OKR框架相对更简单,也更易于理解。但简单不等于简单化,简单指的是它的概念很容易被掌握,这是OKR能给我们带来的关键好处之一,也是OKR在具体实施时的一个巨大优势。

相对简单是一把双刃剑。一些组织在了解到这个话题后,认为OKR非常直截了当,不需要进行任何培训,员工可以很快使用该工具来管理他们的业务。这就好比他们认为管理人员从一开始就能神奇地知道如何制定一个好的OKR那样。也许,一小部分人确实不需要任何OKR培训,他们可能之前使用过,或者天生具备超群的思辨能力,能直观地知道该如何有效沟通,确保每个人都在朝团队期望的方向前进。但问题是大多数人都是初次接触OKR,并不知道该如何使用它,因此,我们建议你在制定OKR前,先对员工进行一些基本原理培训。这样做有很多好处。实际上,这让员工的认知被拉齐到同一水平上,让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下了一颗种子,会让OKR更加灿烂地绽放,帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。


四、确保存在一个清晰的战略

令人遗憾的是,很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法,或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观,但那并非战略。战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁(目标市场),我们销售什么(核心产品),以及客户为什么要购买我们的产品或服务(价值主张)。

在没有战略的情况下制定的OKR,最多只能算做是对OKR模型的肤浅模仿。在制定OKR前先制定战略的一个好处是,可以为OKR创建提供上下文支撑。战略提供了一个透镜,透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个Objective和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略执行太远,那么即使它在短期内能快速提升运营效率,从长远来看也不会带来可持续的成功。