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制定OKR绩效考核方法的六步法

源目标   •   2022年02月19日 am 10:55   •   OKR资讯   •   阅读 0

制定OKR绩效考核方法的六步法,在实践中可以分为六个操作步骤:


制定OKR的启程准备;


描述公司使命、愿景、战略与年度Objective;


确定公司、部门、个人季度OKR;


设计OKR绩效复盘的流程制度;


设计半年或年度的PEERREVIEW;


制定OKR的实施与切换。


一、制定OKR的启程准备


OKR强调自上而下与自下而上融合方式推进,因此前期准备就显得特别重要,一般来说启程准备需要按照“1+4+1”的内容来推进立即“1个评价、4个准备、1项调研”。


1个评价:主要是指要进行OKR企业适应性的评价,运用专业的工具评价OKR是否适合你的公司。


4个准备:主要指组建什么样的TEAM来推进OKR、获得高层团队支持、考虑好在哪个层面实施、编制OKR的实施计划等准备工作。


1项调研:则是开展OKR导入的前期调查,调查的主要目的是了解公司经理与员工对OKR的认知与认同程度。

01-工作台

二、描述公司使命、愿景、战略与年度Objective


OKR最大优势在于短周期执行,频繁地回顾OKR有利于促进快速学习,加快项目进度,甚至提升工作成就感。但是过于短周期可能会带来短视,因此为预防OKR短视,要将其放大更大战略框架中考虑,这就是OKR背景。


把OKR放在更大的战略背景中考虑,在实操中要求我们将使命、愿景、战略、OKR、ACTION有效的链接在一起,确保长周期的战略方向能够转化为短周期的O+KR+ACTION(目标+关键工作成果+行动计划)。


因此在本步骤中我们首先要明确公司的使命,回答公司存在的价值与意义是什么?


在使命与愿景明晰后要去开发公司战略地图,参考财务、客户、内部运营与学习成长四个维度模板平衡设定公司战略目标O,进而明确年度Objective。


三、确定公司、部门、个人季度OKR


完成了公司使命、愿景与年度Objective后,我们首先要明确公司季度的OKR,公司季度OKR的设定首先要选择本季度公司要聚焦的目标O,在运用价值树去讨论本季度度量O是否实现的KR,再每周迭代支持KR的todo;


完成公司的OKR设定后,再将公司OKR表中的KR转化为部门的目标O,再运用价值树讨论度量部门O进展状态的KR以及支持KR实现的周todo;


同样完成部门的OKR设定后,再将部门OKR表中的KR转化为员工当期目标O,再运用价值树讨论度量员工O进展状态的KR以及支持KR实现的周todo。


确定公司、部门、个人季度的OKR要注意的是公司OKR到部门、员工OKR不一定是逐级分解的,完全可以越级穿透分解,例如M员工认为公司总经理OKR与自己直接关联,可以直接越级分解到自己的OKR表上;


其次OKR数量要精简,硅谷公司实施OKR在数量控制上有一个著名的“三三原则”即每个OKR主体O的数量不超过三个,度量O在当期进展状态的KR也尽量不超过三个;再次OKR收集来源要遵循“五五原则”,即50%来自上级分解,50%由员工自我发现。

28-复盘会

四、设计OKR复盘的流程制度


OKR复盘的流程制度设计的总体原则是:“流程为核心,制度与表单相配套”。


它主要由三个方面的内容构成:


一是OKR管理流程,


二是OKR管理制度,


三是OKR表单。


三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的:OKR运作是按照一定的流程规则来执行的,所以它是日常运作系统的核心;而制度与表单则能支持设定的运作流程,所以我们将其又称为OKR日常运作的支持性文件。


设计OKR复盘流程制度,首先需要我们将OKR的复盘管理进行全年规划,一般很多企业会季度进行OKR的正式评估,季中或者月度进行OKR的审视,每周进行OKR中todo的迭代与刷新。


OKR季度正式评估是对季度OKR进行自我打分,需要区分“愿景型OKR”与“承诺型OKR”而采取不同的打分规则,进而把握在上个季度OKR实现情况,为下一季度OKR设定提供参考;


季中或者月度OKR审视主要目的是在季度中期看KR设定是否符合实际要求,KR设定强调灵活性,中期觉得不合适完全可以迭代、调整;


周todo的迭代与刷新一般在周五或者周一进行,主要目的是在一个更短的周期内讨论如何实现OKR的行动。


五、设计半年与年度的Peerreview


OKR本身并不用于绩效考核,但是这不代表使用了OKR企业就不做绩效考核了。


OKR场景小绩效考核是交给Peerreview来做。因此设计Peerreview是第五步要做的工作。


Peerreview起源于在某些学术领域的一种审查程序,即一位作者学术著作或计划让同一领域的其他专家学者来加以评审。在公司的绩效考核中是员工自我陈述、干系人考核、直属上级考核,最后经过绩效校准会议确定最终绩效成绩的一种绩效考核方法。


尽管OKR并不与薪酬激励直接挂钩,但是Peerreview的结果却与薪酬激励挂钩。在硅谷的很多互联网公司的实际应用中,Peerreview被广泛地与OKR结合起来运用,本环节中Peerreview设计包括四点内容:


设计员工自我评价流程表单与模板;


设计同行职位评价流程表单与模板;


设计上级评价流程表单与模板;


设计绩效校准会议流程表单与模板。


六、OKR实施与切换


切换实施是第六步,在该步骤中你要将设计OKR的方案付诸于实践:首先需要组织OKR设计方案的学习,由于OKR最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系,因为新的设计方案对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求,因此OKR方案学习是一项非常重要的实施推进活动。


其实要推动OKR的试运行,所谓试运行是指对设计的OKR方案进行“运行试验”。


任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的,为了验证方案的可行性,发现设计方案所可能存在的偏差,在完成设计方案的学习后,有必要进行设计方案的试运行。


一般情况下,OKR试运行至少需要3个月甚至更长时间,其时间长短往往和推进的范围(如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进)有着最直接的关系。


再次OKR方案的评估与修正,在完成试运行后,需要对原OKR方案的可行性进行全面的评估,调整在试运行阶段所发现的问题,因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展,可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见,收集公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。


最后:


如果企业决定要实施OKR,我建议一定要上OKR工具软件,工欲善其事,必先利其器,一款专业的OKR工具会让OKR落地实施事半功倍。比如源目标OKR,我认为是非常不错的,功能齐全,界面清晰简洁,感兴趣的朋友可以再官网试用。


制定OKR绩效考核方法的六步法

源目标   •   2022年02月19日 am 10:55   •   OKR资讯   •   阅读 0

制定OKR绩效考核方法的六步法,在实践中可以分为六个操作步骤:


制定OKR的启程准备;


描述公司使命、愿景、战略与年度Objective;


确定公司、部门、个人季度OKR;


设计OKR绩效复盘的流程制度;


设计半年或年度的PEERREVIEW;


制定OKR的实施与切换。


一、制定OKR的启程准备


OKR强调自上而下与自下而上融合方式推进,因此前期准备就显得特别重要,一般来说启程准备需要按照“1+4+1”的内容来推进立即“1个评价、4个准备、1项调研”。


1个评价:主要是指要进行OKR企业适应性的评价,运用专业的工具评价OKR是否适合你的公司。


4个准备:主要指组建什么样的TEAM来推进OKR、获得高层团队支持、考虑好在哪个层面实施、编制OKR的实施计划等准备工作。


1项调研:则是开展OKR导入的前期调查,调查的主要目的是了解公司经理与员工对OKR的认知与认同程度。

01-工作台

二、描述公司使命、愿景、战略与年度Objective


OKR最大优势在于短周期执行,频繁地回顾OKR有利于促进快速学习,加快项目进度,甚至提升工作成就感。但是过于短周期可能会带来短视,因此为预防OKR短视,要将其放大更大战略框架中考虑,这就是OKR背景。


把OKR放在更大的战略背景中考虑,在实操中要求我们将使命、愿景、战略、OKR、ACTION有效的链接在一起,确保长周期的战略方向能够转化为短周期的O+KR+ACTION(目标+关键工作成果+行动计划)。


因此在本步骤中我们首先要明确公司的使命,回答公司存在的价值与意义是什么?


在使命与愿景明晰后要去开发公司战略地图,参考财务、客户、内部运营与学习成长四个维度模板平衡设定公司战略目标O,进而明确年度Objective。


三、确定公司、部门、个人季度OKR


完成了公司使命、愿景与年度Objective后,我们首先要明确公司季度的OKR,公司季度OKR的设定首先要选择本季度公司要聚焦的目标O,在运用价值树去讨论本季度度量O是否实现的KR,再每周迭代支持KR的todo;


完成公司的OKR设定后,再将公司OKR表中的KR转化为部门的目标O,再运用价值树讨论度量部门O进展状态的KR以及支持KR实现的周todo;


同样完成部门的OKR设定后,再将部门OKR表中的KR转化为员工当期目标O,再运用价值树讨论度量员工O进展状态的KR以及支持KR实现的周todo。


确定公司、部门、个人季度的OKR要注意的是公司OKR到部门、员工OKR不一定是逐级分解的,完全可以越级穿透分解,例如M员工认为公司总经理OKR与自己直接关联,可以直接越级分解到自己的OKR表上;


其次OKR数量要精简,硅谷公司实施OKR在数量控制上有一个著名的“三三原则”即每个OKR主体O的数量不超过三个,度量O在当期进展状态的KR也尽量不超过三个;再次OKR收集来源要遵循“五五原则”,即50%来自上级分解,50%由员工自我发现。

28-复盘会

四、设计OKR复盘的流程制度


OKR复盘的流程制度设计的总体原则是:“流程为核心,制度与表单相配套”。


它主要由三个方面的内容构成:


一是OKR管理流程,


二是OKR管理制度,


三是OKR表单。


三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的:OKR运作是按照一定的流程规则来执行的,所以它是日常运作系统的核心;而制度与表单则能支持设定的运作流程,所以我们将其又称为OKR日常运作的支持性文件。


设计OKR复盘流程制度,首先需要我们将OKR的复盘管理进行全年规划,一般很多企业会季度进行OKR的正式评估,季中或者月度进行OKR的审视,每周进行OKR中todo的迭代与刷新。


OKR季度正式评估是对季度OKR进行自我打分,需要区分“愿景型OKR”与“承诺型OKR”而采取不同的打分规则,进而把握在上个季度OKR实现情况,为下一季度OKR设定提供参考;


季中或者月度OKR审视主要目的是在季度中期看KR设定是否符合实际要求,KR设定强调灵活性,中期觉得不合适完全可以迭代、调整;


周todo的迭代与刷新一般在周五或者周一进行,主要目的是在一个更短的周期内讨论如何实现OKR的行动。


五、设计半年与年度的Peerreview


OKR本身并不用于绩效考核,但是这不代表使用了OKR企业就不做绩效考核了。


OKR场景小绩效考核是交给Peerreview来做。因此设计Peerreview是第五步要做的工作。


Peerreview起源于在某些学术领域的一种审查程序,即一位作者学术著作或计划让同一领域的其他专家学者来加以评审。在公司的绩效考核中是员工自我陈述、干系人考核、直属上级考核,最后经过绩效校准会议确定最终绩效成绩的一种绩效考核方法。


尽管OKR并不与薪酬激励直接挂钩,但是Peerreview的结果却与薪酬激励挂钩。在硅谷的很多互联网公司的实际应用中,Peerreview被广泛地与OKR结合起来运用,本环节中Peerreview设计包括四点内容:


设计员工自我评价流程表单与模板;


设计同行职位评价流程表单与模板;


设计上级评价流程表单与模板;


设计绩效校准会议流程表单与模板。


六、OKR实施与切换


切换实施是第六步,在该步骤中你要将设计OKR的方案付诸于实践:首先需要组织OKR设计方案的学习,由于OKR最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系,因为新的设计方案对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求,因此OKR方案学习是一项非常重要的实施推进活动。


其实要推动OKR的试运行,所谓试运行是指对设计的OKR方案进行“运行试验”。


任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的,为了验证方案的可行性,发现设计方案所可能存在的偏差,在完成设计方案的学习后,有必要进行设计方案的试运行。


一般情况下,OKR试运行至少需要3个月甚至更长时间,其时间长短往往和推进的范围(如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进)有着最直接的关系。


再次OKR方案的评估与修正,在完成试运行后,需要对原OKR方案的可行性进行全面的评估,调整在试运行阶段所发现的问题,因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展,可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见,收集公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。


最后:


如果企业决定要实施OKR,我建议一定要上OKR工具软件,工欲善其事,必先利其器,一款专业的OKR工具会让OKR落地实施事半功倍。比如源目标OKR,我认为是非常不错的,功能齐全,界面清晰简洁,感兴趣的朋友可以再官网试用。