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怎么制定2022OKR(制定有效OKR要领)

源目标   •   2022年02月19日 am 10:55   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR不会凭空而来,团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR,前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。


大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误,而是战略不够清晰和坚决。


一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。反过来说,如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命,不符合公司愿景,也和既定的战略重点相违背,那么它一定不是合理的OKR。

14

一、目标(Objective):我们必然要做成的事是哪些?


在企业的每个阶段,我们都有一些必然要去做成的事情,达成的目标。Objective的完整语义包括“意图,目的”,所以它不必是定量的指标,而是一个定性的描述。


每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是像“提升企业竞争力”“提高收入”“提高利润”“改善绩效”这样过于概括和含糊。相反,他们应该严格贴合企业自身的战略需要,真正是“为了达成战略目标,必然要做成的事情”,即使一个季度不能完成,也不能从议程表上随意删除。


另外,一个有效的Objective还具备以下特征:


鼓舞人心但是可以预期

团队可以主控,而不是完全被动接受的环境

在一个季度内可以有进展


在分析和讨论OKR时,为了找到有效的Objective,我们有一些可以参考的要领:


1、站在现有能力的边缘,不安现状


也就是说,企业正常发展就能够达到的高度通常也没有必要额外聚焦,只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。


2、用澄清式提问找到根源问题


有时候,直觉的反应并不能让我们找到有效的Objective。比如你发现某个市场的收入低下,你可以设置“提高XX市场的渗透度“作为目标。但是更有价值的是问几个澄清问题:这个市场的收入为什么低下?是因为营销投入不足,人才团队不够,还是产品卖点和该市场的客户需求不够匹配?任何结果都有它直接的原因,直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因,只要找到了根源的问题,才有可能落实到更有效的Objective。


3、是什么在拖我们后腿?


有时候,我们已经明确了一个目标,并且为此努力了一段时间,但是成效甚微。这时候我们应该自问是什么在拖我们后腿。也就是说要发现达成这个目标道路上的瓶颈。


4、通俗易懂地表达


当你捕捉到了比较根本的问题,就要用平实易懂的语言描述出来,避免使用概括模糊的文字。有时候是因为我们并不确认问题的根本所在,才会用“提升综合竞争力”这种言之无物的语言。


5、每个季度制定少量的目标


季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达,加上说明最多也不会超过一张A4纸,否则不要说聚焦执行了,就连记都记不住。


二、关键结果(Key Results),我们怎么知道这些事情做得怎么样?


和Objective不一样,KR必须能够由下至上地制定,而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看,越是自发拥有的KR,就越能够有好的成果。


制定出有效KR的几个要领:


1、抓住少数关键结果


针对一个明确的Objective,支持的KR通常不需要很多,只要抓住那些少数和关键的结果即可,如果两个KR之间有明显的正相关关系,或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多,就找到了精简KR的机会。


2、描述结果,而不是任务


在KR的分解中,常常容易一步越过关键结果,而直接定义出了任务,把完成若干任务当作了KR,这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现,也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果,但也可能要更长时间才能起作用。


3、KR一定要有明确的负责人


当我们由下至上来推导KR时,就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人并非人为指派,而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工,通常对这个KR支持Objective达成的信心更强,也更能够理解背后的逻辑,因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计,持续督导,客观评估的能力要远远强于指派的负责人。


4、设计能够有期中进度的KR


好的KR应该能够随时检查进度,进行期中评估,而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率,因为可以每天、每周计算,所以就属于这种可以有期中进度的KR。


以上就是制定OKR的要点。


怎么制定2022OKR(制定有效OKR要领)

源目标   •   2022年02月19日 am 10:55   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR不会凭空而来,团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR,前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。


大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误,而是战略不够清晰和坚决。


一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。反过来说,如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命,不符合公司愿景,也和既定的战略重点相违背,那么它一定不是合理的OKR。

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一、目标(Objective):我们必然要做成的事是哪些?


在企业的每个阶段,我们都有一些必然要去做成的事情,达成的目标。Objective的完整语义包括“意图,目的”,所以它不必是定量的指标,而是一个定性的描述。


每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是像“提升企业竞争力”“提高收入”“提高利润”“改善绩效”这样过于概括和含糊。相反,他们应该严格贴合企业自身的战略需要,真正是“为了达成战略目标,必然要做成的事情”,即使一个季度不能完成,也不能从议程表上随意删除。


另外,一个有效的Objective还具备以下特征:


鼓舞人心但是可以预期

团队可以主控,而不是完全被动接受的环境

在一个季度内可以有进展


在分析和讨论OKR时,为了找到有效的Objective,我们有一些可以参考的要领:


1、站在现有能力的边缘,不安现状


也就是说,企业正常发展就能够达到的高度通常也没有必要额外聚焦,只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。


2、用澄清式提问找到根源问题


有时候,直觉的反应并不能让我们找到有效的Objective。比如你发现某个市场的收入低下,你可以设置“提高XX市场的渗透度“作为目标。但是更有价值的是问几个澄清问题:这个市场的收入为什么低下?是因为营销投入不足,人才团队不够,还是产品卖点和该市场的客户需求不够匹配?任何结果都有它直接的原因,直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因,只要找到了根源的问题,才有可能落实到更有效的Objective。


3、是什么在拖我们后腿?


有时候,我们已经明确了一个目标,并且为此努力了一段时间,但是成效甚微。这时候我们应该自问是什么在拖我们后腿。也就是说要发现达成这个目标道路上的瓶颈。


4、通俗易懂地表达


当你捕捉到了比较根本的问题,就要用平实易懂的语言描述出来,避免使用概括模糊的文字。有时候是因为我们并不确认问题的根本所在,才会用“提升综合竞争力”这种言之无物的语言。


5、每个季度制定少量的目标


季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达,加上说明最多也不会超过一张A4纸,否则不要说聚焦执行了,就连记都记不住。


二、关键结果(Key Results),我们怎么知道这些事情做得怎么样?


和Objective不一样,KR必须能够由下至上地制定,而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看,越是自发拥有的KR,就越能够有好的成果。


制定出有效KR的几个要领:


1、抓住少数关键结果


针对一个明确的Objective,支持的KR通常不需要很多,只要抓住那些少数和关键的结果即可,如果两个KR之间有明显的正相关关系,或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多,就找到了精简KR的机会。


2、描述结果,而不是任务


在KR的分解中,常常容易一步越过关键结果,而直接定义出了任务,把完成若干任务当作了KR,这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现,也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果,但也可能要更长时间才能起作用。


3、KR一定要有明确的负责人


当我们由下至上来推导KR时,就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人并非人为指派,而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工,通常对这个KR支持Objective达成的信心更强,也更能够理解背后的逻辑,因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计,持续督导,客观评估的能力要远远强于指派的负责人。


4、设计能够有期中进度的KR


好的KR应该能够随时检查进度,进行期中评估,而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率,因为可以每天、每周计算,所以就属于这种可以有期中进度的KR。


以上就是制定OKR的要点。