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公司OKR落地前,管理者先问问自己这两个问题

源目标   •   2022年01月20日 pm 01:14   •   OKR资讯   •   阅读 0

公司OKR落地前,管理者先问问自己这两个问题


如今,商业在逐渐被数字化重新解构,各大巨头纷争之下,行业的边界在变模糊,正如《爱丽丝漫游仙境》中的一句话:“有时候早餐前,我已经相信六件看似不可能的事会发生了”。


我们不知道有谁出来颠覆我们的生活。


既然外部变化越大,企业越要寻求一些确定性。那么,现在我们所利用的管理方式还能不能帮助企业跟上这个时代的变化?


中国企业苦KPI久矣


小米的CEO雷军在采访中表示,对于现在的企业来说,KPI已经无法满足。


在最近我为其他公司提供OKR落地服务以来。也都对企业的管理者们进行了深入交流,希望探究各行各业的CEO最关注的问题。


在这个过程中,我发现有近80%的CEO都关心如何培养组织文化。


排在第二的是团队的扩张、分工细化,大家觉得组织越来越庞大了,信息断点非常多,效率变低了,组织的一把手非常希望能够提效。


第三和第四关注是如何实现员工和组织一起前进,和企业一同迎接未来的挑战。


在我过去做过很长一段时间的人力资源咨询工作。在2008年到2015年期间,我们为企业提供最多的服务是什么呢?


第一是定架构,说清楚干什么;


第二是定绩效,说清楚实现什么;


第三是定薪,说清楚干成了得到什么。


咨询公司做那么多事情的核心都是在帮助企业从基础的管理走向精益管理的过程,在这个过程中,KPI是一个好东西。但我们会发现在现在的VUCA时代,有些场景下,KPI不再那么有效了。


市场的大环境不允许我们再使用陈旧的管理工具是一方面,另一方面是越来越多的人特别是90后、95后进入了职场,他们跟上一代人非常不一样,他们会有主张地去选择工作的平台,和这个平台共同成长。


所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候,会发现不再像以往那么立竿见影。


OKR是中国企业的救命稻草吗?


在各种管理问题困扰管理者时,来自大洋彼岸的OKR引起了他们广泛的关注。


OKR其实是脱胎于MBO(目标管理),它在英特尔被使用,在谷歌被发扬光大。国内外也很多公司已经使用了OKR。


国内,像阿里、B站、字节跳动都在使用OKR,身体力行为OKR做背书。


我认为OKR作为目标推动的工具,在战略/策略与项目和任务的当中


主要解决两个问题:第一个问题,我要往哪里去,我的目标是什么(O);


第二个问题,如何达到这个目标(KR)。


在刚接触到OKR时,不少人都会疑惑,作为一个看似简单的目标管理方法为什么会产生那么大的效用,有那么多的新科技公司采用?


我觉得最根本的是它内在的激励。有研究证实,当工作越复杂、越需要创新的时候,内在的激励往往能够发挥更大的价值。


OKR核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业的实践的结合点。同事也非常高兴看到不同的企业能因地制宜灵活地使用OKR。


在实践中我们发现,OKR的用户在使用的过程中容易存在一些误解。


一,OKR不是万能的管理神器,很多组织问:用了OKR,组织能力会不会得到提高?大概率是的,但是要伴随很多不同的因素。


二,OKR不是KPI的老瓶装新酒,我们会发现有少部分的公司只是把KPI改名叫了OKR,这个不能起到效果。


三,不等于模糊管理,OKR使用上要求O要对齐,KR要可衡量的,实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。


那有人就说了,OKR这不行那不能肯定的,到底有什么用,能起到什么作用呢?


通常,我认为OKR是让一群人聚焦目标,高效协同,不断挑战自我的工作方法和组织实践。我们每天都会问自己,我要走向哪里,我今天要做的主要事情是什么。在每个工作O是什么,KR是什么,这个已经变成了日常的思维方式和工作方法,逐渐被更多的员工和企业主所认可。


企业怎么落地OKR?


公开透明是OKR的一个特性,厌倦了KPI的大家都期望组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见,虽然有些部门可能没有交集,但是在线上可以看到彼此的OKR。


第二,多向对齐,我们强调目标既有自上而下,也有自下而上。这个就需要看具体企业的需要了;


第三,重点聚焦。我们通常建议员工列3-5个O。任何一个细分领域出现商业机会的时候,各路巨头都会快速来到这个市场上。但企业要在一个点上做出成绩是需要投入的,这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦,也希望每个员工能够聚焦。


第四,鼓励挑战挑,做有挑战的事的目的是希望把员工的能力都能够激发出来。能激发更多的创造力,也适应越加竞争激烈的环境。


那么在实践当中如何这几步落实起来?


第一,制定目标,非常简单,按照刚才的那些要求去制定目标并且对齐目标。


第二,进行过程跟踪。


第三,进行复盘。


以上的步骤主要是帮助企业中每个人都知道彼此的目标,尤其是基层的员工也能够知道公司的目标,所以大家都非常清楚公司要往哪个方向走。


当大家在战略上能够万众一心,这样经营和组织的闭环,也就能帮助公司不断地向前。


在整个过程当中,OKR牵引员工自下而上,向更大的目标进行挑战,一旦找到破局点,公司又自上而下聚焦资源全力投入。


要落地好OKR,这几个要件不可少


很多公司觉得OKR是一个好东西,可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR?能不能把OKR的价值真正发挥出来?我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上必须先问问自己这个问题。


第二个必须要思考的问题就是——我企业的环境适合OKR吗?


对于第二个问题,我们认为在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的:


第一,管理层的全力支持投入。


第二,要有相对适合的土壤。


第三,要有正确的方法和趁手的工具。


OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新,才能逐渐形成这种管理习惯,才能去影响这个组织、赋能整个企业。


OKR的使用是组织进化的一种有效实践,我们也非常希望能够帮助和见证更多的企业成为美好组织、更多的个人在组织中获得滋养、发挥价值。


公司OKR落地前,管理者先问问自己这两个问题

源目标   •   2022年01月20日 pm 01:14   •   OKR资讯   •   阅读 0

公司OKR落地前,管理者先问问自己这两个问题


如今,商业在逐渐被数字化重新解构,各大巨头纷争之下,行业的边界在变模糊,正如《爱丽丝漫游仙境》中的一句话:“有时候早餐前,我已经相信六件看似不可能的事会发生了”。


我们不知道有谁出来颠覆我们的生活。


既然外部变化越大,企业越要寻求一些确定性。那么,现在我们所利用的管理方式还能不能帮助企业跟上这个时代的变化?


中国企业苦KPI久矣


小米的CEO雷军在采访中表示,对于现在的企业来说,KPI已经无法满足。


在最近我为其他公司提供OKR落地服务以来。也都对企业的管理者们进行了深入交流,希望探究各行各业的CEO最关注的问题。


在这个过程中,我发现有近80%的CEO都关心如何培养组织文化。


排在第二的是团队的扩张、分工细化,大家觉得组织越来越庞大了,信息断点非常多,效率变低了,组织的一把手非常希望能够提效。


第三和第四关注是如何实现员工和组织一起前进,和企业一同迎接未来的挑战。


在我过去做过很长一段时间的人力资源咨询工作。在2008年到2015年期间,我们为企业提供最多的服务是什么呢?


第一是定架构,说清楚干什么;


第二是定绩效,说清楚实现什么;


第三是定薪,说清楚干成了得到什么。


咨询公司做那么多事情的核心都是在帮助企业从基础的管理走向精益管理的过程,在这个过程中,KPI是一个好东西。但我们会发现在现在的VUCA时代,有些场景下,KPI不再那么有效了。


市场的大环境不允许我们再使用陈旧的管理工具是一方面,另一方面是越来越多的人特别是90后、95后进入了职场,他们跟上一代人非常不一样,他们会有主张地去选择工作的平台,和这个平台共同成长。


所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候,会发现不再像以往那么立竿见影。


OKR是中国企业的救命稻草吗?


在各种管理问题困扰管理者时,来自大洋彼岸的OKR引起了他们广泛的关注。


OKR其实是脱胎于MBO(目标管理),它在英特尔被使用,在谷歌被发扬光大。国内外也很多公司已经使用了OKR。


国内,像阿里、B站、字节跳动都在使用OKR,身体力行为OKR做背书。


我认为OKR作为目标推动的工具,在战略/策略与项目和任务的当中


主要解决两个问题:第一个问题,我要往哪里去,我的目标是什么(O);


第二个问题,如何达到这个目标(KR)。


在刚接触到OKR时,不少人都会疑惑,作为一个看似简单的目标管理方法为什么会产生那么大的效用,有那么多的新科技公司采用?


我觉得最根本的是它内在的激励。有研究证实,当工作越复杂、越需要创新的时候,内在的激励往往能够发挥更大的价值。


OKR核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业的实践的结合点。同事也非常高兴看到不同的企业能因地制宜灵活地使用OKR。


在实践中我们发现,OKR的用户在使用的过程中容易存在一些误解。


一,OKR不是万能的管理神器,很多组织问:用了OKR,组织能力会不会得到提高?大概率是的,但是要伴随很多不同的因素。


二,OKR不是KPI的老瓶装新酒,我们会发现有少部分的公司只是把KPI改名叫了OKR,这个不能起到效果。


三,不等于模糊管理,OKR使用上要求O要对齐,KR要可衡量的,实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。


那有人就说了,OKR这不行那不能肯定的,到底有什么用,能起到什么作用呢?


通常,我认为OKR是让一群人聚焦目标,高效协同,不断挑战自我的工作方法和组织实践。我们每天都会问自己,我要走向哪里,我今天要做的主要事情是什么。在每个工作O是什么,KR是什么,这个已经变成了日常的思维方式和工作方法,逐渐被更多的员工和企业主所认可。


企业怎么落地OKR?


公开透明是OKR的一个特性,厌倦了KPI的大家都期望组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见,虽然有些部门可能没有交集,但是在线上可以看到彼此的OKR。


第二,多向对齐,我们强调目标既有自上而下,也有自下而上。这个就需要看具体企业的需要了;


第三,重点聚焦。我们通常建议员工列3-5个O。任何一个细分领域出现商业机会的时候,各路巨头都会快速来到这个市场上。但企业要在一个点上做出成绩是需要投入的,这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦,也希望每个员工能够聚焦。


第四,鼓励挑战挑,做有挑战的事的目的是希望把员工的能力都能够激发出来。能激发更多的创造力,也适应越加竞争激烈的环境。


那么在实践当中如何这几步落实起来?


第一,制定目标,非常简单,按照刚才的那些要求去制定目标并且对齐目标。


第二,进行过程跟踪。


第三,进行复盘。


以上的步骤主要是帮助企业中每个人都知道彼此的目标,尤其是基层的员工也能够知道公司的目标,所以大家都非常清楚公司要往哪个方向走。


当大家在战略上能够万众一心,这样经营和组织的闭环,也就能帮助公司不断地向前。


在整个过程当中,OKR牵引员工自下而上,向更大的目标进行挑战,一旦找到破局点,公司又自上而下聚焦资源全力投入。


要落地好OKR,这几个要件不可少


很多公司觉得OKR是一个好东西,可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR?能不能把OKR的价值真正发挥出来?我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上必须先问问自己这个问题。


第二个必须要思考的问题就是——我企业的环境适合OKR吗?


对于第二个问题,我们认为在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的:


第一,管理层的全力支持投入。


第二,要有相对适合的土壤。


第三,要有正确的方法和趁手的工具。


OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新,才能逐渐形成这种管理习惯,才能去影响这个组织、赋能整个企业。


OKR的使用是组织进化的一种有效实践,我们也非常希望能够帮助和见证更多的企业成为美好组织、更多的个人在组织中获得滋养、发挥价值。