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OKR实行中如何做到上下同欲和组织协同?

源目标   •   2022年01月20日 pm 01:08   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR实行中如何做到上下同欲和组织协同


在我了解的企业当中,往往定制OKR很容易,难的是如何对齐。


做到整个组织内的上下同欲和协同,这个才是OKR的一个难点。


因为我们说OKR对齐,基本上是按照年度和季度开展的,而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐,这个过程还交织了目标的制定和协作,对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来,设定出具有挑战性的目标。


这个过程复杂的程度是随着企业的规模上升的。


所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们的目的了,那么要如何做才能做到有效对齐呢?


一般来说,OKR对齐的过程中最基本的做法是先做“组织OKR”对齐,然后是“团队OKR”对齐,最后是“个人OKR”的对齐这样自上而下的。


但是这时候对齐不仅仅只针对“O”和“KR”,过程中还要对实现过程进行讨论和确定。


OKR的制定和对齐中,传统上基本都是要有“拟订-沟通-修正-确认-公示”的过程,里面会存在大量的会议沟通成本和时间成本。


组织OKR


组织OKR来源于公司的管理层,是由CEO带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。


这个目标基本上主要做主要是和使命、愿景、战略做对齐,即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的,当然组织OKR也不存在水平对齐。


组织目标草拟确定后,应该组织中高层管理者制定各自的团队OKR目标,然后各中高层对齐后,进行修正产生正式的组织OKR。完成后,可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的OKR。


团队OKR


组织OKR确定后,各团队要开始拟订自己的OKR。


团队OKR是要做垂直对齐和水平对齐的。往往团队OKR是有层级的,有大团队(类似一般企业中的部门),也有小团队(3~10人左右的),团队之间要做对齐。


团队的垂直对齐,是对齐上层的OKR的过程,同时提出自己想要的OKR目标;


同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐,通过向下级团队OKR和个人OKR对齐的过程中,将好的目标归纳或者纳入团队OKR,实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。


当然,团队也有水平对齐,可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队,也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标,当然也有“被依赖”的关系,这都是“水平对齐”需要考虑的。


在团队OKR拟订后,团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认,确定正式的“团队OKR”,并向团队成员公布。


个人OKR


个人OKR同样存在垂直对齐和水平对齐的。


个人OKR是OKR体系中的最终端节点,所以这里说的垂直对齐,主要是指向团队目标看齐的过程,这个过程也是双向的,除了要“继承”团队目标,也要提出自己的具有想法的目标。


个人OKR中也有水平方向的,除了正常的协作,也有“兴趣”和“协作”驱动的工作。


需要注意的是,任何一个层级的OKR,都是有“承诺型OKR”和“挑战型OKR”的。


个人OKR草拟后,要和团队领导者进行一对一或者一对多的沟通,确认出最终的个人OKR。


OKR的制定、追踪和复盘,周而复始的进行,在组织中应该逐步的建立这个节奏,这是组织的心跳,也是以OKR为核心的组织的管理骨骼,任何时候都应该坚持,当这个被组织熟悉后,会让管理成本大幅下降。


从组织OKR到个人OKR这个过程,如果是传统的方式进行,持续的时间和过程都比较久,效率也是低下的。我在使用中会通过不同形式的源目标OKR来完成制定和对齐过程,最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人OKR。


OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定,这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR,正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。


OKR实行中如何做到上下同欲和组织协同?

源目标   •   2022年01月20日 pm 01:08   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR实行中如何做到上下同欲和组织协同


在我了解的企业当中,往往定制OKR很容易,难的是如何对齐。


做到整个组织内的上下同欲和协同,这个才是OKR的一个难点。


因为我们说OKR对齐,基本上是按照年度和季度开展的,而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐,这个过程还交织了目标的制定和协作,对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来,设定出具有挑战性的目标。


这个过程复杂的程度是随着企业的规模上升的。


所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们的目的了,那么要如何做才能做到有效对齐呢?


一般来说,OKR对齐的过程中最基本的做法是先做“组织OKR”对齐,然后是“团队OKR”对齐,最后是“个人OKR”的对齐这样自上而下的。


但是这时候对齐不仅仅只针对“O”和“KR”,过程中还要对实现过程进行讨论和确定。


OKR的制定和对齐中,传统上基本都是要有“拟订-沟通-修正-确认-公示”的过程,里面会存在大量的会议沟通成本和时间成本。


组织OKR


组织OKR来源于公司的管理层,是由CEO带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。


这个目标基本上主要做主要是和使命、愿景、战略做对齐,即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的,当然组织OKR也不存在水平对齐。


组织目标草拟确定后,应该组织中高层管理者制定各自的团队OKR目标,然后各中高层对齐后,进行修正产生正式的组织OKR。完成后,可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的OKR。


团队OKR


组织OKR确定后,各团队要开始拟订自己的OKR。


团队OKR是要做垂直对齐和水平对齐的。往往团队OKR是有层级的,有大团队(类似一般企业中的部门),也有小团队(3~10人左右的),团队之间要做对齐。


团队的垂直对齐,是对齐上层的OKR的过程,同时提出自己想要的OKR目标;


同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐,通过向下级团队OKR和个人OKR对齐的过程中,将好的目标归纳或者纳入团队OKR,实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。


当然,团队也有水平对齐,可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队,也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标,当然也有“被依赖”的关系,这都是“水平对齐”需要考虑的。


在团队OKR拟订后,团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认,确定正式的“团队OKR”,并向团队成员公布。


个人OKR


个人OKR同样存在垂直对齐和水平对齐的。


个人OKR是OKR体系中的最终端节点,所以这里说的垂直对齐,主要是指向团队目标看齐的过程,这个过程也是双向的,除了要“继承”团队目标,也要提出自己的具有想法的目标。


个人OKR中也有水平方向的,除了正常的协作,也有“兴趣”和“协作”驱动的工作。


需要注意的是,任何一个层级的OKR,都是有“承诺型OKR”和“挑战型OKR”的。


个人OKR草拟后,要和团队领导者进行一对一或者一对多的沟通,确认出最终的个人OKR。


OKR的制定、追踪和复盘,周而复始的进行,在组织中应该逐步的建立这个节奏,这是组织的心跳,也是以OKR为核心的组织的管理骨骼,任何时候都应该坚持,当这个被组织熟悉后,会让管理成本大幅下降。


从组织OKR到个人OKR这个过程,如果是传统的方式进行,持续的时间和过程都比较久,效率也是低下的。我在使用中会通过不同形式的源目标OKR来完成制定和对齐过程,最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人OKR。


OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定,这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR,正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。