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OKR落地失败的主要原因是什么?

源目标   •   2021年08月24日 pm 01:52   •   OKR资讯   •   阅读 0

为什么OKR落地会失败?一个很重要的原因是把OKR当做当做设定目标的工具

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一、OKR仅仅是“设定对的目标”吗?

OKR即“Objectives and Key Results”是一种目标管理工具。

OKR是强调目标的正确性不假,但是许多企业在落地OKR的过程中,只是把OKR认为是“目标设定”的模板,于是花精力商定、对齐O;努力找到KR,而忽视了OKR其实应该注重过程,忘记了过程跟踪,期末复盘的重要性。

在正常的OKR期间,OKR一启动,大家按分配好的工作,分别开始进行自己的OKR,并且每周依照部门协作表,讨论核查进度。 而这张表也必须在会议后即时在系统内更新,让参与的伙伴能够同步了解项目进展。 这整个过程也都有相应的会议来推动和监督。

OKR会在这种循环下,让组织中上下级和跨部门执行得到一致性。

除了学习OKR目标的设定,同时必须理解和执行OKR的跟踪和复盘。

否则,OKR不可能真正落地!


二、OKR真正的定义是什么?

明确了OKR不单单是工具、方法。明确了应该有跟踪和复盘,其实我们眼光可以再高一些。

OKR其实属于一个管理的大范畴,OKR主张以目标与关键结果为导向,来引导团队聚焦、专注、高效协同。

除此之外,企业必须有执行策略,作为目标设定后的配套措施。例如我们公司就使用了PDCA演化而来的“四会”来驱动我们OKR的执行。

在期初我们需要开“圆桌会”来讨论OKR;全员确定OKR之后再开“共识会”对齐和共识目标;期间定期开展“推进会”跟踪OKR进度,及时解决问题,调整方向;期末再进行“复盘会”对整个周期的工作做一个总结和反思。

除了O和KR的制定,在我们公司上述“四会”是贯穿整个OKR进程中的,在我看来这些也都属于OKR的一部分。


三、OKR落地的关键要素

其实在很多企业主初始了解OKR时都并不十分重视,只是希望进入后快速实现绩效增长。

但这种想法和行为让我感觉非常遗憾,因为在我看来OKR的导入是一种企业变革,而变革的幅度与力度,是企业主可以自主调整的。

企业为什么对OKR趋之若鹜?其实还是人性的懒惰,认为用了OKR就可以实现业绩增长,但往往没有真实的认识。

另外,就是适配的软件。传统OA软件更多是为管理层服务,但时代正在变化。随着新生代管理层出现、员工年轻化,企业应该走出管理舒适圈,通过OKR升级自己的管理理念和方式。

而源目标OKR正是这样一款工具。在软件中可以将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图,对其关系一目了然。

自定义四象限工作台:通过自定义视图配置属于自己的工作台,如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】,工作重点一目了然,充分节省时间,高效工作。

还可以随时订阅和访问同事日历,轻松挑选合适时间发出邀请参加会议,多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。

统计分析:通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题,更可直接定位团队所有成员的目标任务,支持一键导出。


源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准,我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据,再依据360度环评,轻松建立全流程考核体系。


因此,企业主真正要关注的,是对OKR的真正定义和精髓,具有正确的认知,不然恐怕会回到导入


OKR落地失败的主要原因是什么?

源目标   •   2021年08月24日 pm 01:52   •   OKR资讯   •   阅读 0

为什么OKR落地会失败?一个很重要的原因是把OKR当做当做设定目标的工具

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一、OKR仅仅是“设定对的目标”吗?

OKR即“Objectives and Key Results”是一种目标管理工具。

OKR是强调目标的正确性不假,但是许多企业在落地OKR的过程中,只是把OKR认为是“目标设定”的模板,于是花精力商定、对齐O;努力找到KR,而忽视了OKR其实应该注重过程,忘记了过程跟踪,期末复盘的重要性。

在正常的OKR期间,OKR一启动,大家按分配好的工作,分别开始进行自己的OKR,并且每周依照部门协作表,讨论核查进度。 而这张表也必须在会议后即时在系统内更新,让参与的伙伴能够同步了解项目进展。 这整个过程也都有相应的会议来推动和监督。

OKR会在这种循环下,让组织中上下级和跨部门执行得到一致性。

除了学习OKR目标的设定,同时必须理解和执行OKR的跟踪和复盘。

否则,OKR不可能真正落地!


二、OKR真正的定义是什么?

明确了OKR不单单是工具、方法。明确了应该有跟踪和复盘,其实我们眼光可以再高一些。

OKR其实属于一个管理的大范畴,OKR主张以目标与关键结果为导向,来引导团队聚焦、专注、高效协同。

除此之外,企业必须有执行策略,作为目标设定后的配套措施。例如我们公司就使用了PDCA演化而来的“四会”来驱动我们OKR的执行。

在期初我们需要开“圆桌会”来讨论OKR;全员确定OKR之后再开“共识会”对齐和共识目标;期间定期开展“推进会”跟踪OKR进度,及时解决问题,调整方向;期末再进行“复盘会”对整个周期的工作做一个总结和反思。

除了O和KR的制定,在我们公司上述“四会”是贯穿整个OKR进程中的,在我看来这些也都属于OKR的一部分。


三、OKR落地的关键要素

其实在很多企业主初始了解OKR时都并不十分重视,只是希望进入后快速实现绩效增长。

但这种想法和行为让我感觉非常遗憾,因为在我看来OKR的导入是一种企业变革,而变革的幅度与力度,是企业主可以自主调整的。

企业为什么对OKR趋之若鹜?其实还是人性的懒惰,认为用了OKR就可以实现业绩增长,但往往没有真实的认识。

另外,就是适配的软件。传统OA软件更多是为管理层服务,但时代正在变化。随着新生代管理层出现、员工年轻化,企业应该走出管理舒适圈,通过OKR升级自己的管理理念和方式。

而源目标OKR正是这样一款工具。在软件中可以将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图,对其关系一目了然。

自定义四象限工作台:通过自定义视图配置属于自己的工作台,如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】,工作重点一目了然,充分节省时间,高效工作。

还可以随时订阅和访问同事日历,轻松挑选合适时间发出邀请参加会议,多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。

统计分析:通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题,更可直接定位团队所有成员的目标任务,支持一键导出。


源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准,我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据,再依据360度环评,轻松建立全流程考核体系。


因此,企业主真正要关注的,是对OKR的真正定义和精髓,具有正确的认知,不然恐怕会回到导入