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用okr来解决问题是什么?达成什么目的?

源目标   •   2022年01月11日 am 10:38   •   OKR资讯   •   阅读 0

用okr来解决问题是什么?达成什么目的?

到底要okr来解决问题是什么?达成的目的是什么?okr竟然定位于系统运营工具。


那他应该是能够去解决你所面临的具体业务的一个问题,从ork的源头来看,当时在英特尔是帮助英特尔做了一个大的战略转型,然后成功落地。之后传到了google,google利用okr作为创新。


这两家公司最终的结果就是实现了一个持续的增长,比如英特尔现在每年500多亿美金的销售额,那google助力的十倍增长,奠定了互联网行业的霸主地位,推进ok的理由对当时的英特尔和google来说是非常明确的。


那么对我们来说,我们也需要明确到底用okr来解决什么问题呢?


再回答为什么要实时okr下这个问题,有一些答案是你绝对不能去用的,比如说我们准备从优秀到卓越,我们希望取得最好的绩效,因为google在用它。


前两个解释是空洞的老生常谈,对于员工来说毫无意义。也许说这些话的人都不太相信这样的理由,这些解释啊模糊不清,放置四海还接准当你在和大家分享为什么要随时okr你需要一个具体理由。而且这个理由应该是属于你组织,独一无二的动机才是重要的,强烈建议你花点时间仔细思考这个问题,对之进行恰当的回应,从而在公司上下引起广泛的共鸣,那我们怎么来看我们到底要什么?


可以向外看也向内看,从外部角度来看组织:


第一我们大家要想清楚我们的组织或者业务线存在的挑战是什么?


比如你的挑战是要在外部环境变化比较快,行业变化看,需要去应对这种剧烈的变化从而能够聚焦在某一个或者几个重要的核心目标。


第二组织需要通过创新,不管是技术的还是商业模式的创新,来做更大的突破。


比如说优酷,在被google收购之后,2006年那个时候他希望融入谷歌的技术支撑的前提之下,仍然能保证在自己的使命与用户互动并得到喜欢,而不是google的使命让信息随手可得,它更加强调互动而在2012年的视频网站来说这个目标史无前例,短期来看有利益的损失,但长期来看会带来巨大的增长所以优酷用okr助力的他们十倍的增长。


从组织内部来看:


我们可能会存在这么些问题第一组织战略,解码不清晰,目标与组织使命愿景相去甚远。


第二部门之间扯皮协同效率不高,多团队作战总是指挥乏力。


第三组织创新能力不足,员工内取力不够。


第四项目进度总是delay。


达成第三个问题我们要放弃什么?


在推行任何变革中间一定会对组织现有的机制流程等进行冲击,那么在这个过程中间,我们要去全和取舍不能因为推行而不顾一切一切。要围绕我们开展okr所解决的问题所要达成的目标来看,来进行取舍。那如何取舍呢?我们建议大家从这五个方面来看


第一个是组织结构的一个变化,前面我们提到适合okr的组织结构相对来讲是相对比较扁平的。


那我们可以看一下说现在的组织结构是否相对扁平,如果不是我们可以将是否需要将它调试到相对扁平的一个状态,当然你也可以项目最后的小组织的方式来推行,这个过程必然会影响到利益相关的一些人员的情况。那么这些是否是我们需要去进行阶段性放弃的利益你需要考虑清楚。


第二是有组织机制的一个变化,可能对组织效能会产生一定时期的负面影响,新的工具流程的引入在前期一定会需要耗费大家一定的时间成本去熟悉工具流程,阶段性的会让工作产出有所下降,这种变革带来的短期产出下降你是否可以等待。


第三基于当前的团队管理成熟度,员工成熟度业务的情况来看,可能不是适合整体组织全面推行okr不可能一步到位,到底哪些团队适合哪些项目?适合哪些不适合,不适合的在这一阶段是否需要去舍弃。建议大家从接速度高且预计效果比较明显的团队或者业务单位先试行,在任何组织变革中很重要的一点是能够创造短期成效,能够让大家看到立刚见效的这种标杆效应会推动接下来工作的一个进展。那okr的推行落地其实也是对管理方式一种变革,在这个过程中间以足够快的速度去取得一些阶段性的一些成效,让大家看到这种管理方式带来的一些变化将会增强员工的信念,促进其进一步的落地。


第四是管理方式的放弃


okr的推行对于管理方式和管理者的能力是有较高的挑战的,要放弃强控制的管理方式,需要管理者忘掉管理,所谓的管理其实他是一个平行的沟通者和辅导者,关注在目标达成的本身,关注在激发员工内在动力去完成目标,鼓励自下而上。


所有这些对组织文化的考验是比较大的,透明开放的文化氛围,如果目前并不是,那可能我们需要去进行重新的塑造,也是你需要去进行衡量和取舍。


第五个是客户边界的取舍和客户目标的一个取舍需要结合我们现有的资源优势,你在该阶段要达成什么目标,我们需要重新去梳理业务这个边界。


比如以toc业务为主的业务,它在拓展新业务时启动了tob的业务,然后遇到了当前就是说现在遇到当前经济严重下行的一个时期,为了持续更好的盈利是否应该在tob的业务上去进行一个缩边。


这个就是需要考虑的边界,在这个边界趋势好后,就是战略目标的一个趋势。


用okr来解决问题是什么?达成什么目的?

源目标   •   2022年01月11日 am 10:38   •   OKR资讯   •   阅读 0

用okr来解决问题是什么?达成什么目的?

到底要okr来解决问题是什么?达成的目的是什么?okr竟然定位于系统运营工具。


那他应该是能够去解决你所面临的具体业务的一个问题,从ork的源头来看,当时在英特尔是帮助英特尔做了一个大的战略转型,然后成功落地。之后传到了google,google利用okr作为创新。


这两家公司最终的结果就是实现了一个持续的增长,比如英特尔现在每年500多亿美金的销售额,那google助力的十倍增长,奠定了互联网行业的霸主地位,推进ok的理由对当时的英特尔和google来说是非常明确的。


那么对我们来说,我们也需要明确到底用okr来解决什么问题呢?


再回答为什么要实时okr下这个问题,有一些答案是你绝对不能去用的,比如说我们准备从优秀到卓越,我们希望取得最好的绩效,因为google在用它。


前两个解释是空洞的老生常谈,对于员工来说毫无意义。也许说这些话的人都不太相信这样的理由,这些解释啊模糊不清,放置四海还接准当你在和大家分享为什么要随时okr你需要一个具体理由。而且这个理由应该是属于你组织,独一无二的动机才是重要的,强烈建议你花点时间仔细思考这个问题,对之进行恰当的回应,从而在公司上下引起广泛的共鸣,那我们怎么来看我们到底要什么?


可以向外看也向内看,从外部角度来看组织:


第一我们大家要想清楚我们的组织或者业务线存在的挑战是什么?


比如你的挑战是要在外部环境变化比较快,行业变化看,需要去应对这种剧烈的变化从而能够聚焦在某一个或者几个重要的核心目标。


第二组织需要通过创新,不管是技术的还是商业模式的创新,来做更大的突破。


比如说优酷,在被google收购之后,2006年那个时候他希望融入谷歌的技术支撑的前提之下,仍然能保证在自己的使命与用户互动并得到喜欢,而不是google的使命让信息随手可得,它更加强调互动而在2012年的视频网站来说这个目标史无前例,短期来看有利益的损失,但长期来看会带来巨大的增长所以优酷用okr助力的他们十倍的增长。


从组织内部来看:


我们可能会存在这么些问题第一组织战略,解码不清晰,目标与组织使命愿景相去甚远。


第二部门之间扯皮协同效率不高,多团队作战总是指挥乏力。


第三组织创新能力不足,员工内取力不够。


第四项目进度总是delay。


达成第三个问题我们要放弃什么?


在推行任何变革中间一定会对组织现有的机制流程等进行冲击,那么在这个过程中间,我们要去全和取舍不能因为推行而不顾一切一切。要围绕我们开展okr所解决的问题所要达成的目标来看,来进行取舍。那如何取舍呢?我们建议大家从这五个方面来看


第一个是组织结构的一个变化,前面我们提到适合okr的组织结构相对来讲是相对比较扁平的。


那我们可以看一下说现在的组织结构是否相对扁平,如果不是我们可以将是否需要将它调试到相对扁平的一个状态,当然你也可以项目最后的小组织的方式来推行,这个过程必然会影响到利益相关的一些人员的情况。那么这些是否是我们需要去进行阶段性放弃的利益你需要考虑清楚。


第二是有组织机制的一个变化,可能对组织效能会产生一定时期的负面影响,新的工具流程的引入在前期一定会需要耗费大家一定的时间成本去熟悉工具流程,阶段性的会让工作产出有所下降,这种变革带来的短期产出下降你是否可以等待。


第三基于当前的团队管理成熟度,员工成熟度业务的情况来看,可能不是适合整体组织全面推行okr不可能一步到位,到底哪些团队适合哪些项目?适合哪些不适合,不适合的在这一阶段是否需要去舍弃。建议大家从接速度高且预计效果比较明显的团队或者业务单位先试行,在任何组织变革中很重要的一点是能够创造短期成效,能够让大家看到立刚见效的这种标杆效应会推动接下来工作的一个进展。那okr的推行落地其实也是对管理方式一种变革,在这个过程中间以足够快的速度去取得一些阶段性的一些成效,让大家看到这种管理方式带来的一些变化将会增强员工的信念,促进其进一步的落地。


第四是管理方式的放弃


okr的推行对于管理方式和管理者的能力是有较高的挑战的,要放弃强控制的管理方式,需要管理者忘掉管理,所谓的管理其实他是一个平行的沟通者和辅导者,关注在目标达成的本身,关注在激发员工内在动力去完成目标,鼓励自下而上。


所有这些对组织文化的考验是比较大的,透明开放的文化氛围,如果目前并不是,那可能我们需要去进行重新的塑造,也是你需要去进行衡量和取舍。


第五个是客户边界的取舍和客户目标的一个取舍需要结合我们现有的资源优势,你在该阶段要达成什么目标,我们需要重新去梳理业务这个边界。


比如以toc业务为主的业务,它在拓展新业务时启动了tob的业务,然后遇到了当前就是说现在遇到当前经济严重下行的一个时期,为了持续更好的盈利是否应该在tob的业务上去进行一个缩边。


这个就是需要考虑的边界,在这个边界趋势好后,就是战略目标的一个趋势。