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OKR代替不了很多组织的基本功能

源目标   •   2021年08月20日 pm 01:43   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR,作为一个主要解决目标管理与沟通的工具,代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好,OKR就像沙上建塔,看起来一学就会,实际上一用就错。

11

第一,OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

OKR做得好,离不开对外部、内部环境充分的理解,离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局,更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。也正是这些东西,才令你的OKR可能也可以与众不同、出类拔萃,才可能令你可以在纷繁芜杂的现象和问题中抽丝剥茧,做出正确的分析和判断。

可能有人会说OKR不是团队共创产生的么?为什么一定要刻意强调领导者思考和洞察的质量?

因为共创是需要输入的,尽管输入可以从每个人来,但是在中国这种权力距离较高的社会,领导者往往掌握着更多的内外部整合信息,甚至知识。有一句英文俗语叫作“Garbage In,Garbage Out(GIGO)”,译成中文的意思就是说“无用输入,则产生无用输出”。如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发,不能进行高质量的深度思考,那么一群人在一起其实也不是“共创”,而是“起哄”。

而且如果领导者思考和洞察的质量不过关,他也没有办法真心的听取、鉴别和接纳不同的意见和建议,更不要提互相激发产生新的主张了。

当然,事无巨细过于爱做决策,以及能拖就拖过于不爱做决策的领导者多用用OKR这个框架还是可以的,可以在一定程度上锻炼结构化思考,便于将想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中,进而形成共同语言。


第二,OKR代替不了基础却必要的管理动作

很多人在知道OKR成就了Google和Netflix,以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了,更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。

但是,如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了,那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。

CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写,也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的,只是管理者往往要求身先士卒。

没有CFR的能力,好的OKR是无法产生的,因为没有深度汇谈的共创质量,只能又成为一言堂之后的告知和推销;其次,OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的,这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。


第三,OKR代替不了具体的部门或项目行动计划

这一点在具体的实操层面上,很多人都是有误解和误差的。误解主要体现在撰写中,在写完激动人心的目标O之后,关键结果KR的书写是有两种形式的。为了理解方便,我称之为“如何衡量型KR”和“如何实现型KR”,具体的写法就是“我怎么知道实现了目标”,和“我如何才能实现目标”。

“如何实现型KR”也可以称之为“里程碑型KR”,就是到什么时候要完成什么事情。很多人以为这就是行动计划,其实并不是。里程碑可以理解为大的阶段性的有形交付物,若干行动计划才能形成一个里程碑,因此用里程碑是没有办法代替具体行动计划的。当然,用衡量标准写KR就更加需要行动计划。


OKR代替不了很多组织的基本功能

源目标   •   2021年08月20日 pm 01:43   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR,作为一个主要解决目标管理与沟通的工具,代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好,OKR就像沙上建塔,看起来一学就会,实际上一用就错。

11

第一,OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

OKR做得好,离不开对外部、内部环境充分的理解,离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局,更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。也正是这些东西,才令你的OKR可能也可以与众不同、出类拔萃,才可能令你可以在纷繁芜杂的现象和问题中抽丝剥茧,做出正确的分析和判断。

可能有人会说OKR不是团队共创产生的么?为什么一定要刻意强调领导者思考和洞察的质量?

因为共创是需要输入的,尽管输入可以从每个人来,但是在中国这种权力距离较高的社会,领导者往往掌握着更多的内外部整合信息,甚至知识。有一句英文俗语叫作“Garbage In,Garbage Out(GIGO)”,译成中文的意思就是说“无用输入,则产生无用输出”。如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发,不能进行高质量的深度思考,那么一群人在一起其实也不是“共创”,而是“起哄”。

而且如果领导者思考和洞察的质量不过关,他也没有办法真心的听取、鉴别和接纳不同的意见和建议,更不要提互相激发产生新的主张了。

当然,事无巨细过于爱做决策,以及能拖就拖过于不爱做决策的领导者多用用OKR这个框架还是可以的,可以在一定程度上锻炼结构化思考,便于将想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中,进而形成共同语言。


第二,OKR代替不了基础却必要的管理动作

很多人在知道OKR成就了Google和Netflix,以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了,更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。

但是,如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了,那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。

CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写,也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的,只是管理者往往要求身先士卒。

没有CFR的能力,好的OKR是无法产生的,因为没有深度汇谈的共创质量,只能又成为一言堂之后的告知和推销;其次,OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的,这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。


第三,OKR代替不了具体的部门或项目行动计划

这一点在具体的实操层面上,很多人都是有误解和误差的。误解主要体现在撰写中,在写完激动人心的目标O之后,关键结果KR的书写是有两种形式的。为了理解方便,我称之为“如何衡量型KR”和“如何实现型KR”,具体的写法就是“我怎么知道实现了目标”,和“我如何才能实现目标”。

“如何实现型KR”也可以称之为“里程碑型KR”,就是到什么时候要完成什么事情。很多人以为这就是行动计划,其实并不是。里程碑可以理解为大的阶段性的有形交付物,若干行动计划才能形成一个里程碑,因此用里程碑是没有办法代替具体行动计划的。当然,用衡量标准写KR就更加需要行动计划。