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还不会对齐OKR?2个案例给你看明白

源目标   •   2021年08月19日 pm 01:50   •   OKR资讯   •   阅读 0

公司的运转离不开团队紧密配合,在实行OKR的团队协作中,下级也通常会接到来自上级、老板制定的目标,需要承接对齐。

很多人在不了解OKR的前提下制定对齐的OKR往往直接沿用上级的,这是一个错误的方式。

正确的应该是分解上级KR,找到核心和精髓,再根据自己的情况,分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内,做出什么样的成果,达到什么样的目标,最后再总结提炼出自己的目标。


当上级制定了一个OKR需要我们承接时:

1、如何对齐上级的KR ?

我们来看这个案例:

公司的双月OKR如下

O:全线加速产品成长,全链路300%增长

KR1:【产品】加速新功能模块上线,产品实用性达到90% @产品部

KR2:【销售】第三季度成交付费用户1000+ @销售部

KR3:【客户服务】打磨一套服务售后体系,保证客户满意度达到95%@客服部

首先分析一下这个OKR,每个KR相互独立,职责定义相对清晰,分别是产品部、销售部、客服部的职责,此时各部门的O便可直接承接公司的KR,在根据各部门的O定义KR。


下级在接到这个目标后,相对非常聚焦了,只需要找准关键字,比如【新模块】、【实用性90%】、【付费用户1000+】、【售后体系】、【95%满意度】等等,再根据这些关键字和指标,去对齐目标即可。

在源目标OKR中,通过“@”的功能,可以实现衔接上下级对齐关系。

当上级的OKR中的O需要下级承接时,则可以在O中直接@某人;当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时,则可以在KR中直接@某人。

2、理解并合并转化上级的各个KR


还有一种情况是,上级的OKR中,每个KR是相互关联和依赖的,涉及到各个部门角色,这种情况我们该怎么制定OKR呢?


再来看一个公司OKR案例:


O:打造一款足够影响力的产品,实现市场占有率前三

KR1:优化产品模块升级,继续扩大用户占有率,达到业内50%的用户覆盖率 @产品部@市场部@运营部

KR2:留住新用户,产品的新用户30日留存率提高50%@产品部@运营部

KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次@市场部

KR4:参加不少于三次的有影响力的行业会议


首先分析一下这个OKR,这个OKR中的三个KR看似是一个维度的,但是每一个KR不是单独一个部门和个人能完成的,并且每个KR对应的部门都是需要配合的,也就是说,一个KR需要多个部门去合作,一个部门又对应了多个KR。


因此我们下级根据上级OKR定自己的O时,不能简单的去照搬O或者分解某个只@了自己的KR,而是要根据公司整体目标和自己的相关性,明白自己需要做哪些努力,才可以支撑上级的O和KR。


以上的产品部涉及到了KR1和KR2都是和自己相关的。可以制定两个目标分别达成,也可以合并成一个目标。比如说可以这样制定

“打造更加令人振奋的产品,加速获得50%市场用户覆盖率,实现业内前三”。


所以,制定自己的OKR要从上级的全局OKR考虑,分解上级OKR的含义不是完全的照搬上级的目标,而是在理解上级目标后,对上级目标的对齐。


总之,根据上级制定目标一定要具体情况具体分析,找到最关键最核心的点,以及明确自己需要通过哪些手段和范围达成什么结果,和上级对齐。


还不会对齐OKR?2个案例给你看明白

源目标   •   2021年08月19日 pm 01:50   •   OKR资讯   •   阅读 0

公司的运转离不开团队紧密配合,在实行OKR的团队协作中,下级也通常会接到来自上级、老板制定的目标,需要承接对齐。

很多人在不了解OKR的前提下制定对齐的OKR往往直接沿用上级的,这是一个错误的方式。

正确的应该是分解上级KR,找到核心和精髓,再根据自己的情况,分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内,做出什么样的成果,达到什么样的目标,最后再总结提炼出自己的目标。


当上级制定了一个OKR需要我们承接时:

1、如何对齐上级的KR ?

我们来看这个案例:

公司的双月OKR如下

O:全线加速产品成长,全链路300%增长

KR1:【产品】加速新功能模块上线,产品实用性达到90% @产品部

KR2:【销售】第三季度成交付费用户1000+ @销售部

KR3:【客户服务】打磨一套服务售后体系,保证客户满意度达到95%@客服部

首先分析一下这个OKR,每个KR相互独立,职责定义相对清晰,分别是产品部、销售部、客服部的职责,此时各部门的O便可直接承接公司的KR,在根据各部门的O定义KR。


下级在接到这个目标后,相对非常聚焦了,只需要找准关键字,比如【新模块】、【实用性90%】、【付费用户1000+】、【售后体系】、【95%满意度】等等,再根据这些关键字和指标,去对齐目标即可。

在源目标OKR中,通过“@”的功能,可以实现衔接上下级对齐关系。

当上级的OKR中的O需要下级承接时,则可以在O中直接@某人;当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时,则可以在KR中直接@某人。

2、理解并合并转化上级的各个KR


还有一种情况是,上级的OKR中,每个KR是相互关联和依赖的,涉及到各个部门角色,这种情况我们该怎么制定OKR呢?


再来看一个公司OKR案例:


O:打造一款足够影响力的产品,实现市场占有率前三

KR1:优化产品模块升级,继续扩大用户占有率,达到业内50%的用户覆盖率 @产品部@市场部@运营部

KR2:留住新用户,产品的新用户30日留存率提高50%@产品部@运营部

KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次@市场部

KR4:参加不少于三次的有影响力的行业会议


首先分析一下这个OKR,这个OKR中的三个KR看似是一个维度的,但是每一个KR不是单独一个部门和个人能完成的,并且每个KR对应的部门都是需要配合的,也就是说,一个KR需要多个部门去合作,一个部门又对应了多个KR。


因此我们下级根据上级OKR定自己的O时,不能简单的去照搬O或者分解某个只@了自己的KR,而是要根据公司整体目标和自己的相关性,明白自己需要做哪些努力,才可以支撑上级的O和KR。


以上的产品部涉及到了KR1和KR2都是和自己相关的。可以制定两个目标分别达成,也可以合并成一个目标。比如说可以这样制定

“打造更加令人振奋的产品,加速获得50%市场用户覆盖率,实现业内前三”。


所以,制定自己的OKR要从上级的全局OKR考虑,分解上级OKR的含义不是完全的照搬上级的目标,而是在理解上级目标后,对上级目标的对齐。


总之,根据上级制定目标一定要具体情况具体分析,找到最关键最核心的点,以及明确自己需要通过哪些手段和范围达成什么结果,和上级对齐。