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在谈论 OKR 之前先调查团队

源目标   •   2021年08月18日 pm 02:13   •   OKR资讯   •   阅读 0

证明为什么需要 OKR 的一个简单方法是让别人告诉你;你可以做一个简短的调查,以获得他们对公司重点的理解的反馈。


提示:回答你对以下陈述的感受:

我理解<组织>当前的重点是什么。

我理解我的团队的重点是什么。

所有的答案都应该在 0(完全没有)到5(绝对有)的范围内。

运行这个调查有两个目的,首先,它是为了让你清楚地了解你的公司的状况;我自己也相当好奇,想知道答案会是什么,因为我相信那里有很多东西值得学习。

但是,在提到 OKR 之前进行这项调查还有一个原因;询问每个人的关注点使其与他们有关– 你表明你关心团队的意见,而且你可以通过引入 OKR作为改进事情的对策,从低分中反弹。

目标是将 OKR 作为团队的牵引,而不是来自高层的推动。


起草一份愿景文件,并进行讨论



上面的提示是关于询问团队是否知道愿景的问题,接下来的提示是看他们是否同意。

告诉人们要做什么比解释他们为什么要这样做要容易得多。但是,人们越了解 “为什么”,他们就越容易执行;甚至更好的是,他们能够在战术中找出漏洞,进行实验和创新,以达到源目标的目的。

每个人都应该知道企业的愿望,而且可能有很多条路可以到达那里。这第二个提示是关于将文化从任务转移到结果。

有了愿景文件,也会使创建 OKR变得更加容易;人们将有一个中心参考点来决定如何最好地协调每个季度的工作。


不要使用 OKR 来管理绩效


从远处看,OKR 似乎是推动个人绩效的绝佳方式;我们谈论的是指标、延伸目标、有抱负的关键结果。它感觉很适合于奖金和衡量团队的效率。

但这将是对 OKR 的目的的误解。一个目标设定的框架首先是关于一致性;然后,它是一个实验和学习的工具,你的团队应该对实现他们的 kr 的能力感到 50/50 — 这意味着他们中的一些人失败也是可以的;将 Okr 与奖金挂钩,那么就可能发生以下情况。

人们会选择容易的目标。

没有人敢于做实验。

人们会害怕提及失败。

团队会把 OKR看作是反对他们的工具。

大多数团队需要2到3个季度来校准 OKR过程,这使得它成为评估个人的一个糟糕的工具(而且它也不应该是关于人的)。我的建议很简单:把绩效管理和 OKR 分开,用后者来调整而不是激励。


不要做基于人的 OKR


有两种主要的 OKR 方法:基于人的和基于团队的。

基于人的方法看起来像:CEO > CXO > 经理 > 个人贡献者;基于团队的方法则更像是:公司>产品>团队

基于人的 OKR 的问题是,它把重点放在对你的老板有利的事情上,而不是企业的需求;你希望他们能保持一致,但很容易看出他们会觉得是微观管理。

我专注于我的经理的计划。

这是在重新强化公司的等级制度。


我不确定我在看的是个人成长目标还是公司目标。

相比之下,基于团队的 OKR 将客户和业务放在中心位置;我不是想做对我的N+1的事情,而是考虑什么对我们的客户和团队最好。

人们加入公司是为了做有意义的工作,而不是为了与他们的经理保持一致;所以要确保你的 OKR反映了这一点。这是关于用一个明确的目的来授权给团队,而不是把他们变成一个命令链。






在谈论 OKR 之前先调查团队

源目标   •   2021年08月18日 pm 02:13   •   OKR资讯   •   阅读 0

证明为什么需要 OKR 的一个简单方法是让别人告诉你;你可以做一个简短的调查,以获得他们对公司重点的理解的反馈。


提示:回答你对以下陈述的感受:

我理解<组织>当前的重点是什么。

我理解我的团队的重点是什么。

所有的答案都应该在 0(完全没有)到5(绝对有)的范围内。

运行这个调查有两个目的,首先,它是为了让你清楚地了解你的公司的状况;我自己也相当好奇,想知道答案会是什么,因为我相信那里有很多东西值得学习。

但是,在提到 OKR 之前进行这项调查还有一个原因;询问每个人的关注点使其与他们有关– 你表明你关心团队的意见,而且你可以通过引入 OKR作为改进事情的对策,从低分中反弹。

目标是将 OKR 作为团队的牵引,而不是来自高层的推动。


起草一份愿景文件,并进行讨论



上面的提示是关于询问团队是否知道愿景的问题,接下来的提示是看他们是否同意。

告诉人们要做什么比解释他们为什么要这样做要容易得多。但是,人们越了解 “为什么”,他们就越容易执行;甚至更好的是,他们能够在战术中找出漏洞,进行实验和创新,以达到源目标的目的。

每个人都应该知道企业的愿望,而且可能有很多条路可以到达那里。这第二个提示是关于将文化从任务转移到结果。

有了愿景文件,也会使创建 OKR变得更加容易;人们将有一个中心参考点来决定如何最好地协调每个季度的工作。


不要使用 OKR 来管理绩效


从远处看,OKR 似乎是推动个人绩效的绝佳方式;我们谈论的是指标、延伸目标、有抱负的关键结果。它感觉很适合于奖金和衡量团队的效率。

但这将是对 OKR 的目的的误解。一个目标设定的框架首先是关于一致性;然后,它是一个实验和学习的工具,你的团队应该对实现他们的 kr 的能力感到 50/50 — 这意味着他们中的一些人失败也是可以的;将 Okr 与奖金挂钩,那么就可能发生以下情况。

人们会选择容易的目标。

没有人敢于做实验。

人们会害怕提及失败。

团队会把 OKR看作是反对他们的工具。

大多数团队需要2到3个季度来校准 OKR过程,这使得它成为评估个人的一个糟糕的工具(而且它也不应该是关于人的)。我的建议很简单:把绩效管理和 OKR 分开,用后者来调整而不是激励。


不要做基于人的 OKR


有两种主要的 OKR 方法:基于人的和基于团队的。

基于人的方法看起来像:CEO > CXO > 经理 > 个人贡献者;基于团队的方法则更像是:公司>产品>团队

基于人的 OKR 的问题是,它把重点放在对你的老板有利的事情上,而不是企业的需求;你希望他们能保持一致,但很容易看出他们会觉得是微观管理。

我专注于我的经理的计划。

这是在重新强化公司的等级制度。


我不确定我在看的是个人成长目标还是公司目标。

相比之下,基于团队的 OKR 将客户和业务放在中心位置;我不是想做对我的N+1的事情,而是考虑什么对我们的客户和团队最好。

人们加入公司是为了做有意义的工作,而不是为了与他们的经理保持一致;所以要确保你的 OKR反映了这一点。这是关于用一个明确的目的来授权给团队,而不是把他们变成一个命令链。