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OKR 是网络,而不是层次结构—它们不是级联,而是整合

源目标   •   2022年01月07日 pm 04:23   •   OKR资讯   •   阅读 0

  如果你使用目标和关键结果(OKR)作为你实践的一部分,你可能已经努力使它们在整个组织中适应。许多团队使用一个简单的 OKR 层次结构,使它们向下、向上流动,并在中间相遇,以配合其组织的设置方式。

  我们 源目标 的客户和我们自己的团队都使用 OKR,在组织的战略和个人在团队中的工作之间建立更好的联系。我们的客户发现,当他们的领导和团队之间没有建立起良好的所有权分离时,这并不容易,他们倾向于考虑目标是如何从上到下层层叠的。

  OKR 方法论可以对此有所帮助,但是把 OKR 看作是一种等级制度,会重现这些团队想要解决的很多问题。你马上就会回到要求领导层批准人们将要做的确切工作的过程中,这个过程需要更多的时间,因为它并不是分布在整个团队中去弄清楚的。处于顶层的人需要设定每个人的工作,然后再将其渗透下去。

  我之前一直在小型和大型组织做 OKR,他们根据 OKR 被创建为层次结构的事实,造成了一个巨大的问题清单:

  层次结构的 “顶层 “将倾向于全面和通用的 OKR –这很糟糕,因为它是为了突出关键目标,而不是所有可能的工作。人们开始问:”如果我的部门不被计算在内,我的团队是否重要?”

  层次上的 OKR 层层递减,而不是在中间开会 — 这最终导致了对人们在团队中的工作进行微观管理。

  层次结构中的 “低层 “团队继承了工作计划执行 — 他们只是把关键的结果变成了目标。这是不好的,因为目标不应该是衡量标准。然后,团队最终会有很多不重要的 OKR ,这些 OKR 会逐级上报给上级团队。

  靠近层级 “顶端 “的人最终拥有了 OKR — 层级 “较低 “的人对目标的理解松散,不能控制自己的工作。

  最后,层级结构很容易让人忽视你为什么要实现某些目,。复杂性、缺乏自主性和战略影响会破坏文化,它阻止了组织修复他们首先想通过使用 OKR 来避免的方面。

  目录

  1 OKR 并不存在于真空中

  2 建立一个依赖性的 OKR 网络

  3 OKR 是一个战略特洛伊木马

  OKR 并不存在于真空中

  人们经常忘记的是,OKR 并不是一个团队的单一工具,他们与其他许多工件一起存在,这些工件构建了一个组织和团队工作的凝聚力;当人们忘记了这一点,他们就会觉得需要让 OKR 来完成所有文件的重任。OKR 是作为团队的反馈机制,以及他们如何与组织的战略接轨,它的存在是为了帮助每个团队更容易做出关于优先次序的艰难决定。

  不要让 OKR 成为每个人的全部。

  每个团队都会有一个类似于章程和记分卡的东西,其目的是为了全面。

  首先,章程是一份文件(或者通常是组织幻灯片中的一张幻灯片),概述了属于一个小组的团队,他们如何与其他小组合作,以及他们在组织内 “拥有 “什么。

  其次,记分卡是一份文件(或某处的仪表盘),显示所有不同的指标、关键绩效指标以及团队关心的业务影响。

  如果我们有了这两个工件,我们就可以减轻团队的压力,确保每个人的工作都在 OKR 中得到体现。

  建立一个依赖性的 OKR 网络

  团队之间建立的网络是基于依赖关系的。授权、共享工作、支持工作等的依赖关系。等级制度是行不通的,因为它们假设有一些工作流下来。

  首席执行官最后一次关心一个团队的运作作用是什么时候?他们不关注他们,不在战略中留出空间,但运营角色需要存在。

  有四种主要的方式可以在 OKR 中建立依赖关系:

  整个 OKR — 他们共享一个目标和其关键结果。这通常是因为该 OKR 既是一个团队,也是组织(或两个团队)的优先事项。

  只有一个目标 — 团队共享目标,但有不同的关键结果,他们有能力跟踪和影响。

  只有一个关键结果 – -团队分享(或贡献)相同的关键结果,但有不同的目标,他们希望实现这些目标。

  完全没有 — 这些团队之间没有依赖关系。

  下面是一个关于 OKR 网络的可视化例子:

  正如你所看到的,OKR 之间有一些重要的依赖关系:

  组织和产品团队共享一个目标,但不共享这个目标的关键结果。

  组织和市场团队共享一个关键结果,但不共享整体目标。

  产品和营销团队共享关键结果,因为他们追踪的是同一个KR。

  运营团队没有与组织(或任何其他团队)联网,但他们的工作对整个组织仍有价值。

  事实上,一个组织内部的团队往往有共同的依赖模式,基于他们的团队类型:

  产品团队 – -通常与更大的组织和相互之间分享目标。这是因为他们实现目标的主要方式是通过建立新的或更好的经验。

  扶持型团队 — 他们分享关键成果,因为他们放大了产品团队所做的工作,如营销和平台产品团队。

  共享团队–支持其他多个团队的团队,如运营团队,通常不共享目标或关键结果,因为他们非常注重从系统中消除浪费,使事情更有效率。这与建立一个全新的体验不是一回事。

  OKR 是一个战略特洛伊木马

  建立伟大的 OKR 之所以如此困难,是因为它们需要一个真正的战略来实施。如果没有对整个组织的战略的了解,这些 OKR 的网络也无法正常建立。

  请记住,组织是一个团队的网络,他们希望实现一个主要的结果,但会专注于不同的工作来实现这个结果。他们会有有助于导致整体任务完成的结果。


OKR 是网络,而不是层次结构—它们不是级联,而是整合

源目标   •   2022年01月07日 pm 04:23   •   OKR资讯   •   阅读 0

  如果你使用目标和关键结果(OKR)作为你实践的一部分,你可能已经努力使它们在整个组织中适应。许多团队使用一个简单的 OKR 层次结构,使它们向下、向上流动,并在中间相遇,以配合其组织的设置方式。

  我们 源目标 的客户和我们自己的团队都使用 OKR,在组织的战略和个人在团队中的工作之间建立更好的联系。我们的客户发现,当他们的领导和团队之间没有建立起良好的所有权分离时,这并不容易,他们倾向于考虑目标是如何从上到下层层叠的。

  OKR 方法论可以对此有所帮助,但是把 OKR 看作是一种等级制度,会重现这些团队想要解决的很多问题。你马上就会回到要求领导层批准人们将要做的确切工作的过程中,这个过程需要更多的时间,因为它并不是分布在整个团队中去弄清楚的。处于顶层的人需要设定每个人的工作,然后再将其渗透下去。

  我之前一直在小型和大型组织做 OKR,他们根据 OKR 被创建为层次结构的事实,造成了一个巨大的问题清单:

  层次结构的 “顶层 “将倾向于全面和通用的 OKR –这很糟糕,因为它是为了突出关键目标,而不是所有可能的工作。人们开始问:”如果我的部门不被计算在内,我的团队是否重要?”

  层次上的 OKR 层层递减,而不是在中间开会 — 这最终导致了对人们在团队中的工作进行微观管理。

  层次结构中的 “低层 “团队继承了工作计划执行 — 他们只是把关键的结果变成了目标。这是不好的,因为目标不应该是衡量标准。然后,团队最终会有很多不重要的 OKR ,这些 OKR 会逐级上报给上级团队。

  靠近层级 “顶端 “的人最终拥有了 OKR — 层级 “较低 “的人对目标的理解松散,不能控制自己的工作。

  最后,层级结构很容易让人忽视你为什么要实现某些目,。复杂性、缺乏自主性和战略影响会破坏文化,它阻止了组织修复他们首先想通过使用 OKR 来避免的方面。

  目录

  1 OKR 并不存在于真空中

  2 建立一个依赖性的 OKR 网络

  3 OKR 是一个战略特洛伊木马

  OKR 并不存在于真空中

  人们经常忘记的是,OKR 并不是一个团队的单一工具,他们与其他许多工件一起存在,这些工件构建了一个组织和团队工作的凝聚力;当人们忘记了这一点,他们就会觉得需要让 OKR 来完成所有文件的重任。OKR 是作为团队的反馈机制,以及他们如何与组织的战略接轨,它的存在是为了帮助每个团队更容易做出关于优先次序的艰难决定。

  不要让 OKR 成为每个人的全部。

  每个团队都会有一个类似于章程和记分卡的东西,其目的是为了全面。

  首先,章程是一份文件(或者通常是组织幻灯片中的一张幻灯片),概述了属于一个小组的团队,他们如何与其他小组合作,以及他们在组织内 “拥有 “什么。

  其次,记分卡是一份文件(或某处的仪表盘),显示所有不同的指标、关键绩效指标以及团队关心的业务影响。

  如果我们有了这两个工件,我们就可以减轻团队的压力,确保每个人的工作都在 OKR 中得到体现。

  建立一个依赖性的 OKR 网络

  团队之间建立的网络是基于依赖关系的。授权、共享工作、支持工作等的依赖关系。等级制度是行不通的,因为它们假设有一些工作流下来。

  首席执行官最后一次关心一个团队的运作作用是什么时候?他们不关注他们,不在战略中留出空间,但运营角色需要存在。

  有四种主要的方式可以在 OKR 中建立依赖关系:

  整个 OKR — 他们共享一个目标和其关键结果。这通常是因为该 OKR 既是一个团队,也是组织(或两个团队)的优先事项。

  只有一个目标 — 团队共享目标,但有不同的关键结果,他们有能力跟踪和影响。

  只有一个关键结果 – -团队分享(或贡献)相同的关键结果,但有不同的目标,他们希望实现这些目标。

  完全没有 — 这些团队之间没有依赖关系。

  下面是一个关于 OKR 网络的可视化例子:

  正如你所看到的,OKR 之间有一些重要的依赖关系:

  组织和产品团队共享一个目标,但不共享这个目标的关键结果。

  组织和市场团队共享一个关键结果,但不共享整体目标。

  产品和营销团队共享关键结果,因为他们追踪的是同一个KR。

  运营团队没有与组织(或任何其他团队)联网,但他们的工作对整个组织仍有价值。

  事实上,一个组织内部的团队往往有共同的依赖模式,基于他们的团队类型:

  产品团队 – -通常与更大的组织和相互之间分享目标。这是因为他们实现目标的主要方式是通过建立新的或更好的经验。

  扶持型团队 — 他们分享关键成果,因为他们放大了产品团队所做的工作,如营销和平台产品团队。

  共享团队–支持其他多个团队的团队,如运营团队,通常不共享目标或关键结果,因为他们非常注重从系统中消除浪费,使事情更有效率。这与建立一个全新的体验不是一回事。

  OKR 是一个战略特洛伊木马

  建立伟大的 OKR 之所以如此困难,是因为它们需要一个真正的战略来实施。如果没有对整个组织的战略的了解,这些 OKR 的网络也无法正常建立。

  请记住,组织是一个团队的网络,他们希望实现一个主要的结果,但会专注于不同的工作来实现这个结果。他们会有有助于导致整体任务完成的结果。