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OKR制定:OKR目标究竟如何向上对齐?

源目标   •   2021年08月17日 pm 02:31   •   OKR资讯   •   阅读 0

说到如何承接上级的目标,很多人就习惯性的就认为,就是下属接受上级的任务指派。但是作为已经了解了OKR是什么的人,不会犯这种错误,都知道制定OKR时目标是自主设定的。

但是会走进另外一个误区:制定OKR时,直接把上级的当做自己的目标。

不少OKR培训师赞同这种做法,认为这样能够实现上下级目标完全一致。


这样做其实是不对的,对OKR的落地推行只会带来负面影响。

1、限定了下级思考的范围,上级的目标成了下级思考的单一来源。(OKR其实是希望每一个员工可以以公司的总目标为基础,再根据自己的能力来制定个人的OKR)

2、下级直接承接上级的OKR,员工的惰性又会被培养起来,他们在之后制定OKR的环节就不会主动去思考。

长期这样执行,就又回到了KPI的模式。二是容易僵化,让下级机械承接上级目标,容易抹杀下级的主观能动性,限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。


上下级O之间的联结应该是对齐关系,绝非简单粗暴地搬运。

组织里的每一个部门,每个员工,都应该充分发挥自己的价值。部门也好,个人也罢,他们的目标绝对不是上级OKR一个来源。还有每个人对公司总目标的理解以及自身的工作策略和职责定位等!

换句话说,上级O不是下级O的全部,下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级需要更加主动的思考,自主规划自己的目标,对上级目标形成更加有机的承接。


从整个公司来讲,应该如何承接上级的目标?

首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”,讨论出自己部门实现一个怎样的目标,能够对公司级目标的实现产生贡献。

•行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”

•人力资源部的目标可以是“建立一支世界上最牛的团队”

•产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”

每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么,由下向上对齐,承接公司级目标,建立部门目标。

个人级目标的建立方式一样

个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么,由此建立目标。假如我是行政部的老王,负责后勤和餐饮,我们部门的目标是“打造最优的工作环境”,

我可以从改善伙食入手,通过让公司的餐饮水平更好,促进工作环境的优化。

下级在制订O时,不应只盯着上级O,要思考我到底能做出什么贡献,这个贡献有支撑上级O的,也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。


制订部门级OKR和个人级OKR时,不是遵循“指标拆解”的模式,而是进行有效的承接对齐,让一支队伍像一个人,那这支队伍便会所向披靡。

另外,除了上下级之间的对齐联结之外,OKR更强调多向对齐,包括跨部门之间的协同和对齐。我们可以用一张目标地图来清晰地表达这种对齐关系。

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最后,如果您对OKR非常感兴趣,甚至想在团队落地OKR时,借助一款标准化的工具,您可以试试源目标!

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OKR制定:OKR目标究竟如何向上对齐?

源目标   •   2021年08月17日 pm 02:31   •   OKR资讯   •   阅读 0

说到如何承接上级的目标,很多人就习惯性的就认为,就是下属接受上级的任务指派。但是作为已经了解了OKR是什么的人,不会犯这种错误,都知道制定OKR时目标是自主设定的。

但是会走进另外一个误区:制定OKR时,直接把上级的当做自己的目标。

不少OKR培训师赞同这种做法,认为这样能够实现上下级目标完全一致。


这样做其实是不对的,对OKR的落地推行只会带来负面影响。

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2、下级直接承接上级的OKR,员工的惰性又会被培养起来,他们在之后制定OKR的环节就不会主动去思考。

长期这样执行,就又回到了KPI的模式。二是容易僵化,让下级机械承接上级目标,容易抹杀下级的主观能动性,限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。


上下级O之间的联结应该是对齐关系,绝非简单粗暴地搬运。

组织里的每一个部门,每个员工,都应该充分发挥自己的价值。部门也好,个人也罢,他们的目标绝对不是上级OKR一个来源。还有每个人对公司总目标的理解以及自身的工作策略和职责定位等!

换句话说,上级O不是下级O的全部,下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级需要更加主动的思考,自主规划自己的目标,对上级目标形成更加有机的承接。


从整个公司来讲,应该如何承接上级的目标?

首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”,讨论出自己部门实现一个怎样的目标,能够对公司级目标的实现产生贡献。

•行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”

•人力资源部的目标可以是“建立一支世界上最牛的团队”

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每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么,由下向上对齐,承接公司级目标,建立部门目标。

个人级目标的建立方式一样

个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么,由此建立目标。假如我是行政部的老王,负责后勤和餐饮,我们部门的目标是“打造最优的工作环境”,

我可以从改善伙食入手,通过让公司的餐饮水平更好,促进工作环境的优化。

下级在制订O时,不应只盯着上级O,要思考我到底能做出什么贡献,这个贡献有支撑上级O的,也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。


制订部门级OKR和个人级OKR时,不是遵循“指标拆解”的模式,而是进行有效的承接对齐,让一支队伍像一个人,那这支队伍便会所向披靡。

另外,除了上下级之间的对齐联结之外,OKR更强调多向对齐,包括跨部门之间的协同和对齐。我们可以用一张目标地图来清晰地表达这种对齐关系。

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