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OKR案例:销售部门如何分解各层级OKR

源目标   •   2021年12月13日 am 10:46   •   OKR资讯   •   阅读 0

  例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的,在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的,所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作,需要明确每一个层级的OKR是什么。

OKR案例:销售部门如何分解各层级OKR

  销售中心的OKR

  O:2021年大幅度提高销售中心的业绩额

  目标用于明确方向,不一定是一个具体可衡量的指标,它只需要告诉我们接下来的工作方向:要做业绩增长,所有的工作(KRs)都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号,朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。

  KR:怎样去实现业绩的增长?用关键结果来衡量。

  KR1:有效商机不少于xxxx个;

  KR2:渠道合作增长至xx家;

  KR3:通过培训使销售标准化方案落地,使90%以上的销售能够达成;

  KR4:招聘销售精英xx名;

  KR5:销售业绩突破xx亿元;

  那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的,是一级部门整个OKR的工作重心,每一个关键结果由相应的负责人来负责,对此要承担责任。

  PS:如果是一级部门的OKR复盘会(公司级的会议),那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。

  二级部门:销售中心下的北京销售团队

  O:打造行业领先的业务团队

  KR1:有效商机不少于XXXX个

  KR2:优化并落地销售标准化流程

  KR3:组建不少于XX人的销售团队

  KR4:新增渠道不少于XX家;

  KR5:销售业绩头XXXX万;

  假设以上的OKR为Insight/Eagle部门的OKR,不难看出,它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的,这是必然的,因为这就是部门内最重要的工作,但允许有自己的工作(实现目标的路径不会完全一致,允许创新,但主体方向一定是符合上一级目标的)。

  PS:如果是二级部门的OKR复盘会(一级部门内部组织),那么Insight/Eagle部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的,复盘的内容和以上一致。

  三级部门:北京销售团队下的渠道团队

  O:实现渠道团队的业务突破

  KR1:新增有效渠道不少于30家;

  KR2:渠道业绩额达到2000万;

  KR3:3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可;

  KR4:渠道团队招聘10名资深销售

  假设以上OKR为渠道部门的OKR,那么他的工作方向和上级Insight/Eagle部门,以及上上级销售中心的工作方向,是一致的。

  PS:如果是三级部门的OKR复盘会(二级部门内部组织),那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的,复盘的内容和以上一致。

  为什么要这样做?

  主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做,让每一个层级的员工都能清晰。

  同样为了完成目标,也需要其他部门的支持,比如每一个业务团队为了实现销售目标,都需要商机的支持,都需要推广部门的支持,所以对于推广部门来说,他们的目标就是获取足够的有效商机,并支持其他部门。

  这种业务逻辑会将目标更加清晰化,同样能够提高沟通的质量,比如在开公司级的OKR复盘会议,销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的,重点的工作是以下几个KR,完成的如何,如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR,那显然是不合适的。


OKR案例:销售部门如何分解各层级OKR

源目标   •   2021年12月13日 am 10:46   •   OKR资讯   •   阅读 0

  例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的,在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的,所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作,需要明确每一个层级的OKR是什么。

OKR案例:销售部门如何分解各层级OKR

  销售中心的OKR

  O:2021年大幅度提高销售中心的业绩额

  目标用于明确方向,不一定是一个具体可衡量的指标,它只需要告诉我们接下来的工作方向:要做业绩增长,所有的工作(KRs)都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号,朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。

  KR:怎样去实现业绩的增长?用关键结果来衡量。

  KR1:有效商机不少于xxxx个;

  KR2:渠道合作增长至xx家;

  KR3:通过培训使销售标准化方案落地,使90%以上的销售能够达成;

  KR4:招聘销售精英xx名;

  KR5:销售业绩突破xx亿元;

  那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的,是一级部门整个OKR的工作重心,每一个关键结果由相应的负责人来负责,对此要承担责任。

  PS:如果是一级部门的OKR复盘会(公司级的会议),那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。

  二级部门:销售中心下的北京销售团队

  O:打造行业领先的业务团队

  KR1:有效商机不少于XXXX个

  KR2:优化并落地销售标准化流程

  KR3:组建不少于XX人的销售团队

  KR4:新增渠道不少于XX家;

  KR5:销售业绩头XXXX万;

  假设以上的OKR为Insight/Eagle部门的OKR,不难看出,它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的,这是必然的,因为这就是部门内最重要的工作,但允许有自己的工作(实现目标的路径不会完全一致,允许创新,但主体方向一定是符合上一级目标的)。

  PS:如果是二级部门的OKR复盘会(一级部门内部组织),那么Insight/Eagle部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的,复盘的内容和以上一致。

  三级部门:北京销售团队下的渠道团队

  O:实现渠道团队的业务突破

  KR1:新增有效渠道不少于30家;

  KR2:渠道业绩额达到2000万;

  KR3:3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可;

  KR4:渠道团队招聘10名资深销售

  假设以上OKR为渠道部门的OKR,那么他的工作方向和上级Insight/Eagle部门,以及上上级销售中心的工作方向,是一致的。

  PS:如果是三级部门的OKR复盘会(二级部门内部组织),那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的,复盘的内容和以上一致。

  为什么要这样做?

  主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做,让每一个层级的员工都能清晰。

  同样为了完成目标,也需要其他部门的支持,比如每一个业务团队为了实现销售目标,都需要商机的支持,都需要推广部门的支持,所以对于推广部门来说,他们的目标就是获取足够的有效商机,并支持其他部门。

  这种业务逻辑会将目标更加清晰化,同样能够提高沟通的质量,比如在开公司级的OKR复盘会议,销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的,重点的工作是以下几个KR,完成的如何,如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR,那显然是不合适的。