那么，真正的OKR是什么？

　　OKR前世?

　　上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。

　　后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。

　　目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是那个时候要务。

　　服从指令的缺点是：

　　1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

　　2、人的主观能动性被压抑。

　　3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

　　目标管理的精髓是：

　　1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。(请对比指令管理)

　　2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。

　　3、经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。

　　不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

　　OKR到底是什么?

　　OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

　　所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

　　主要知识：

　　1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

　　2、OKR 首先是沟通工具

　　3、OKR是努力的方向和目标

　　4、OKR必须可量化(时间和数量)。

　　5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。

　　6、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

　　7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR

　　8、通过季度会议Review ，及时调整OKR

　　OKR文化背景是什么?

　　讨论OKR之前，有必要先说一个前提：impact文化。衡量的是员工为impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

　　所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:

　　1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划

　　2. 量化

　　3.由员工或者Tech Lead提出，而非经理

　　4. (基本)不作为考核标准