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懂了OKR,工作效率翻一倍

源目标   •   2021年12月08日 am 09:46   •   OKR资讯   •   阅读 0
懂了OKR,工作效率翻一倍

  早在 Gmail 邮箱、安卓操作系统和 Chrome 浏览器诞生之前,谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者,具有极强的创业精神。

  他们所缺乏的是管理经验。

  对于谷歌公司来说,要产生真正的影响力,甚至让这种影响力达到顶峰,创始人就必须学会做出艰难的选择,让他们的团队走上正轨。

  考虑到谷歌公司的高风险偏好,他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。不仅如此,他们还需要及时、相关的数据,以便有效地跟踪项目进展,衡量真正重要的结果。

  因此,在山景城那个温暖的日子里,约翰·杜尔带着礼物来到谷歌公司。这个礼物就是一个在世界范围内都非常有效的执行工具——OKR。

  OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的 一套管理方法。包括目标和关键结果两个部分。

  目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。

  根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

  关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。

  最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,我们将考核关键结果是否已经实现。

  如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现,那说明最初OKR 的设计可能存在问题。)

  与任何管理系统一样,OKR的实施效果可能很好也可能很差。要很好的运用OKR,需要我们掌握OKR的四个利器。

  一、对优先事项的聚焦和承诺

  衡量一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:

  在接下来的 3 个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?

  虽然削减目标清单总是富有挑战性,但却是值得的。正如任何经验丰富的领导者都会告诉你:

  没有一个人或公司可以“做所有的事情”。通过选择一套OKR,我们可以突出强调一些事情—这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。

  1.开始的时候……

  对于企业层面的OKR,责任在高层领导者,他们必须亲自对这一过程做出承诺。

  好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的 OKR往往源自一线员工。

  里克 · 克劳(Rick Klau)是YouTube 的产品经理,负责网站的主页管理。该网站的访问量在全球居于第 三位,而问题在于仅有一小部分用户选择登录该网站。从保存视频到频道订阅,YouTube的一系列重要功能没有被用户使用,其大部分价值实际上被隐藏了,全球数以亿计的用户并没有真正从中受益。

  与此同时,很多极有价值的数据也就此丧失了价值。

  为了解决这个问题,里克的团队设计了一套为期 6 个月的OKR体系,用来改善网站的登录体验。他们向YouTube首席执行官萨拉尔 · 卡曼加提出了自己的看法,并与谷歌公司首席执行官拉里 · 佩奇进行了磋商。

  拉里选择将登录体验的目标提升到谷歌公司层面。但是,有一点是需要特别注意的,那就是截止日期是 3 个月后,而不是之前说的 6 个月后。

  2.清晰沟通

  领导者必须说清楚为什么做某件事,以及怎样做。

  员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力,他们还渴望理解辛勤工作的意义,同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。

  这一过程不能只是在全体员工季度会议上宣布OKR之后就结束。正如领英公司首席执行官杰夫 · 韦纳(Jeff Weiner)喜欢说的:“当你不厌其烦地多次强调的时候,团队成员可能才真正开始听你说话。”

  3.关键结果:关心和支持

  目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、 愿景与执行。

  其中,目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关,而关键结果往往更接地气且是可衡量的。

  而且,关键结果通常包括很多指标,如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等。

  正如彼得 · 德鲁克所指出的,为了真正实现可靠的进展,管理者“必须能够衡量……针对目标的绩效和结果”。

  4.做什么、如何做和何时做

  由于OKR会打乱既定的秩序,所以将其融入秩序当中不失为一个较好的选择。

  有些企业会以一年为周期,将目标设定从个体目标转变为共同目标,或者将目标设定过程从自上而下的方式转变为更具协作性的方式。

  双线并行可能是目标设定的最佳方式,既有短期的OKR来支持年度OKR的实现,也有长期的战略规划。

  请牢记,尽管能够推动实际工作的是短期目标,但年度计划需要依据实际情况来制订,并确保这一计划是可以实施的。

  5.匹配关键结果

  OKR越野心勃勃,其忽视重要标准的风险也就越大。

  正如格鲁夫在《高产出管理》中所写的那样,为了保证质量并推动量化的可交付成果,一种解决方案是将关键结果进行匹配—用以衡量“效应和反效应”。

  当关键结果聚焦于产出时,格鲁夫指出:

  相匹配的关键结果应该强调工作的质量。

  比如在应付账款中,处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。

  再比如,保洁团队负责清洁的区域面积,应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。

  6.完美与优秀

  谷歌公司首席执行官桑达尔 · 皮查伊曾经告诉我,他的团队经常为目标设定过程而深感困扰:“我要花一个半小时的时间来思考OKR的唯一一种设定,以便确保我们能专注于做某件对用户来说更好的事情。”

  但这仅是片面之词,我来阐述一下伏尔泰(法国哲学家)的观点:

  不要让完美成为优秀的敌人。

  请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的。

  7.少即是多

  正如史蒂夫 · 乔布斯所理解的那样:“创新意味着对1000件事说不。”

  在大多数情况下,季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。

  设立很多目标可能很诱人,但这通常也是错误的。

  太多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注,或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西。

  二、团队工作的协同和联系

  随着社交媒体的突破性成长,透明性已成为组织日常运营的默认设置,这是一条通往卓越的快速通道。

  然而,对于大多数企业而言,其目标仍然属于不可公开的秘密。很多首席执行官都和云存储公司Box的创始人兼首席执行官阿隆 · 莱维(Aaron Levie) 一样感到沮丧。

  阿隆说:“在任何时候,组织当中都有相当多的一部分人在做着错误的事情。对我们来说,真正的挑战是如何知道这些错误的事情到底是什么。”

  1.保持协同

  最高目标一旦成功设定,真正的工作就开始了。

  当目标从计划转向执行时,管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。

  对任何组织来说,协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》 的研究成果,与普通公司相比,员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上。

  2.伟大的层级与关联

  适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致,但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时,这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动,会带来 4 个方面的不利影响:

  ① 丧失敏捷性。

  即使是中等规模的企业,也可能存在 6~7 个汇报层级。

  当基层员工等待上级下达指令时,层层会议就像丛生的杂草,每个目标周期都可能达到几周甚至几个月的时间。

  紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定,实施过程太过烦琐会导致季度OKR变得不切实际。

  ② 缺乏灵活性。

  由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标,人们很可能不太愿意在周期内对其做出修改。

  即使是微小的修改,也可能会给下级带来很大的负担—因为他们正在努力保持目标的协同。这样,随着时间的推移,系统就会变得难以维护。

  员工被边缘化。

  严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中,员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。

  ④ 单一维度的联系。

  当层次和关联都集中在垂直纵向的时候, 组织中水平横向联系的效果就会大大降低。

  3.激活基层

  正因为OKR是高度透明的,所以只要各层级在关联过程中不故步自封,那么目标就是可以被共享的。

  如果一个目标服务于更大的目标,那么它是可以跳过多个级别的。

  例如,一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层,或者从一个主管层直接跳到某个员工层,而不是从首席执行官层到副总裁层,再到经理层(然后再到经理的下级)。

  或者公司的领导层可能会马上向所有人展示自己的想法,并信心满满地说:“好吧,现在我知道我们要朝哪个方向前进了,我会调整我的目标,与之相适应。

  4.跨职能协调

  完善顺畅的联系,往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势,领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。

  正如拉兹洛 · 博克所指出的,透明的OKR系统能够促进这种自由合作,“整个组织的人都能看到正在发生的事情”。

  你不用等,就可以让正在设计手机的人与正在进行软件开发的团队立刻携起手来,因为他们可以看到同样的趣事,能帮你解决关于用户界面的问题。

  三、责任追踪

  OKR系统有一个优点常常被低估,这就是它的可追踪性,这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。

  1.启动

  当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时,他们才是最投入的。

  日复一日,年复一年,公司一直在努力寻找可以衡量员工贡献度的有效工具。外在奖励—比如年终奖金,仅仅是对员工们过去所做事情的表彰,这体现的是工作的外部价值。

  OKR则不同,它更有影响力,能够让员工们体悟到工作本身的内在价值。

  随着结构化目标设置标准的提高,越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。

  一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报,以及与Salesforce、JIRA和 Zendesk等软件产品的整合。

  只需要三四次点击,用户就可以在数字指示板的引导下创建、跟踪、编辑 OKR,以及给他们的OKR打分。

  2.OKR导师

  要使OKR系统有效地发挥作用,整个组织,包括高管团队都需要使用这套系统,没有例外,也不能随意退出。

  在推广和应用OKR系统时,的确会有一些人适应得慢一些,当然,也会有人抗拒,有人以各种借口拖延。

  为了促使这些人尽快应用OKR系统, 最好的做法是指定一个或几个人作为OKR系统的“导师”

  3.时时追踪

  为了达到最好的效果,下属和管理者每个季度都要对OKR 进行几次详细的检查,包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。

  在进行一对一检查的基础上,团队和部门还需要定期举行会议,逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的 OKR失败,团队就会制订一个补救计划。

  在谷歌,团队对OKR 检查的频率并不固定,而是根据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部沟通,以及团队的规模和位置等变量的变化而变化。

  比如,团队成员越分散就越需要更频繁的检查。谷歌公司 对OKR的检查基准是每月至少进行一次,尽管对目标的讨论时 时刻刻都可以进行,但是,正式的会议通常是由董事会组织召开的。

  4.总结:清零与重复

  OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。

  不管是一对一的沟通 还是团队会议,这些总结都包括三个部分:

  客观评估、主观自我 评估和反思。

  四、挑战不可能

  OKR促使我们远离舒适区,带领我们超越能力的边界,不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力,孕育出更多极具创造性的解决方案,同时还能够促进商业模式的革新。

  1.OKR的两个“篮子”

  谷歌将他们的OKR分为两类,一类称为承诺型目标,另一类称为愿景型(或挑战性)目标,二者有着本质的不同。

  承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连,比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标,员工则从部门层面设定目标。

  一般来说,这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。

  挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险,以及更侧重于未来导向。

  他们可以来自任何层面,旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出,它们是极难实现的(平均失败率为40%),但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

  这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织,甚至同一组织在不同季度都会有所不同。

  领导者必须思考:

  未来一年我们要成为什么类型的公司?是迅速而果断地去开拓一个新的市场,还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位?

  我们是采取生存第一的保守投资模式,还是进行风险投资以获取高额回报?我们当前的业务到底需要什么?

  2.“10 倍速”原则

  让我们来看看Gmail邮箱的故事。早期,基于网页版的电子邮件系统的主要弊端是存储量太小,通常为 2~4MB。用户不得不删除旧电子邮件以腾出空间给新的电子邮件,邮件存档就像是一个白日梦那样不现实。

  于是,在Gmail的研发过程中,谷歌的领导者认为需要提供 100MB的存储容量—这是一次巨大的升级。

  但到了2004 年,当产品对外发布时,这个100MB的目标早已被抛诸脑后,取而代之的是1GB的存储容量,是竞争对手的整整500 倍。用户永久保存电子邮件的梦想得以实现,数字通信也由此发生了划时代的改变。

  Gmail 改进的不仅仅是现有的邮件系统,还彻底改变了这一领域,并迫使竞争对手不得不进行颠覆式的改变来提高自己的能力以便参与这场游戏。

  在任何组织,这种“10倍速”的思维都是很少见的。

  拉里 · 佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。

  你要知道,在我们的工作中,我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标,然后我们必须要实现它。

  正如埃里克·施密特所说:“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”


懂了OKR,工作效率翻一倍

源目标   •   2021年12月08日 am 09:46   •   OKR资讯   •   阅读 0
懂了OKR,工作效率翻一倍

  早在 Gmail 邮箱、安卓操作系统和 Chrome 浏览器诞生之前,谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者,具有极强的创业精神。

  他们所缺乏的是管理经验。

  对于谷歌公司来说,要产生真正的影响力,甚至让这种影响力达到顶峰,创始人就必须学会做出艰难的选择,让他们的团队走上正轨。

  考虑到谷歌公司的高风险偏好,他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。不仅如此,他们还需要及时、相关的数据,以便有效地跟踪项目进展,衡量真正重要的结果。

  因此,在山景城那个温暖的日子里,约翰·杜尔带着礼物来到谷歌公司。这个礼物就是一个在世界范围内都非常有效的执行工具——OKR。

  OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的 一套管理方法。包括目标和关键结果两个部分。

  目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。

  根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

  关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。

  最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,我们将考核关键结果是否已经实现。

  如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现,那说明最初OKR 的设计可能存在问题。)

  与任何管理系统一样,OKR的实施效果可能很好也可能很差。要很好的运用OKR,需要我们掌握OKR的四个利器。

  一、对优先事项的聚焦和承诺

  衡量一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:

  在接下来的 3 个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?

  虽然削减目标清单总是富有挑战性,但却是值得的。正如任何经验丰富的领导者都会告诉你:

  没有一个人或公司可以“做所有的事情”。通过选择一套OKR,我们可以突出强调一些事情—这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。

  1.开始的时候……

  对于企业层面的OKR,责任在高层领导者,他们必须亲自对这一过程做出承诺。

  好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的 OKR往往源自一线员工。

  里克 · 克劳(Rick Klau)是YouTube 的产品经理,负责网站的主页管理。该网站的访问量在全球居于第 三位,而问题在于仅有一小部分用户选择登录该网站。从保存视频到频道订阅,YouTube的一系列重要功能没有被用户使用,其大部分价值实际上被隐藏了,全球数以亿计的用户并没有真正从中受益。

  与此同时,很多极有价值的数据也就此丧失了价值。

  为了解决这个问题,里克的团队设计了一套为期 6 个月的OKR体系,用来改善网站的登录体验。他们向YouTube首席执行官萨拉尔 · 卡曼加提出了自己的看法,并与谷歌公司首席执行官拉里 · 佩奇进行了磋商。

  拉里选择将登录体验的目标提升到谷歌公司层面。但是,有一点是需要特别注意的,那就是截止日期是 3 个月后,而不是之前说的 6 个月后。

  2.清晰沟通

  领导者必须说清楚为什么做某件事,以及怎样做。

  员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力,他们还渴望理解辛勤工作的意义,同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。

  这一过程不能只是在全体员工季度会议上宣布OKR之后就结束。正如领英公司首席执行官杰夫 · 韦纳(Jeff Weiner)喜欢说的:“当你不厌其烦地多次强调的时候,团队成员可能才真正开始听你说话。”

  3.关键结果:关心和支持

  目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、 愿景与执行。

  其中,目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关,而关键结果往往更接地气且是可衡量的。

  而且,关键结果通常包括很多指标,如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等。

  正如彼得 · 德鲁克所指出的,为了真正实现可靠的进展,管理者“必须能够衡量……针对目标的绩效和结果”。

  4.做什么、如何做和何时做

  由于OKR会打乱既定的秩序,所以将其融入秩序当中不失为一个较好的选择。

  有些企业会以一年为周期,将目标设定从个体目标转变为共同目标,或者将目标设定过程从自上而下的方式转变为更具协作性的方式。

  双线并行可能是目标设定的最佳方式,既有短期的OKR来支持年度OKR的实现,也有长期的战略规划。

  请牢记,尽管能够推动实际工作的是短期目标,但年度计划需要依据实际情况来制订,并确保这一计划是可以实施的。

  5.匹配关键结果

  OKR越野心勃勃,其忽视重要标准的风险也就越大。

  正如格鲁夫在《高产出管理》中所写的那样,为了保证质量并推动量化的可交付成果,一种解决方案是将关键结果进行匹配—用以衡量“效应和反效应”。

  当关键结果聚焦于产出时,格鲁夫指出:

  相匹配的关键结果应该强调工作的质量。

  比如在应付账款中,处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。

  再比如,保洁团队负责清洁的区域面积,应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。

  6.完美与优秀

  谷歌公司首席执行官桑达尔 · 皮查伊曾经告诉我,他的团队经常为目标设定过程而深感困扰:“我要花一个半小时的时间来思考OKR的唯一一种设定,以便确保我们能专注于做某件对用户来说更好的事情。”

  但这仅是片面之词,我来阐述一下伏尔泰(法国哲学家)的观点:

  不要让完美成为优秀的敌人。

  请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的。

  7.少即是多

  正如史蒂夫 · 乔布斯所理解的那样:“创新意味着对1000件事说不。”

  在大多数情况下,季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。

  设立很多目标可能很诱人,但这通常也是错误的。

  太多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注,或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西。

  二、团队工作的协同和联系

  随着社交媒体的突破性成长,透明性已成为组织日常运营的默认设置,这是一条通往卓越的快速通道。

  然而,对于大多数企业而言,其目标仍然属于不可公开的秘密。很多首席执行官都和云存储公司Box的创始人兼首席执行官阿隆 · 莱维(Aaron Levie) 一样感到沮丧。

  阿隆说:“在任何时候,组织当中都有相当多的一部分人在做着错误的事情。对我们来说,真正的挑战是如何知道这些错误的事情到底是什么。”

  1.保持协同

  最高目标一旦成功设定,真正的工作就开始了。

  当目标从计划转向执行时,管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。

  对任何组织来说,协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》 的研究成果,与普通公司相比,员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上。

  2.伟大的层级与关联

  适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致,但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时,这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动,会带来 4 个方面的不利影响:

  ① 丧失敏捷性。

  即使是中等规模的企业,也可能存在 6~7 个汇报层级。

  当基层员工等待上级下达指令时,层层会议就像丛生的杂草,每个目标周期都可能达到几周甚至几个月的时间。

  紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定,实施过程太过烦琐会导致季度OKR变得不切实际。

  ② 缺乏灵活性。

  由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标,人们很可能不太愿意在周期内对其做出修改。

  即使是微小的修改,也可能会给下级带来很大的负担—因为他们正在努力保持目标的协同。这样,随着时间的推移,系统就会变得难以维护。

  员工被边缘化。

  严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中,员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。

  ④ 单一维度的联系。

  当层次和关联都集中在垂直纵向的时候, 组织中水平横向联系的效果就会大大降低。

  3.激活基层

  正因为OKR是高度透明的,所以只要各层级在关联过程中不故步自封,那么目标就是可以被共享的。

  如果一个目标服务于更大的目标,那么它是可以跳过多个级别的。

  例如,一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层,或者从一个主管层直接跳到某个员工层,而不是从首席执行官层到副总裁层,再到经理层(然后再到经理的下级)。

  或者公司的领导层可能会马上向所有人展示自己的想法,并信心满满地说:“好吧,现在我知道我们要朝哪个方向前进了,我会调整我的目标,与之相适应。

  4.跨职能协调

  完善顺畅的联系,往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势,领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。

  正如拉兹洛 · 博克所指出的,透明的OKR系统能够促进这种自由合作,“整个组织的人都能看到正在发生的事情”。

  你不用等,就可以让正在设计手机的人与正在进行软件开发的团队立刻携起手来,因为他们可以看到同样的趣事,能帮你解决关于用户界面的问题。

  三、责任追踪

  OKR系统有一个优点常常被低估,这就是它的可追踪性,这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。

  1.启动

  当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时,他们才是最投入的。

  日复一日,年复一年,公司一直在努力寻找可以衡量员工贡献度的有效工具。外在奖励—比如年终奖金,仅仅是对员工们过去所做事情的表彰,这体现的是工作的外部价值。

  OKR则不同,它更有影响力,能够让员工们体悟到工作本身的内在价值。

  随着结构化目标设置标准的提高,越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。

  一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报,以及与Salesforce、JIRA和 Zendesk等软件产品的整合。

  只需要三四次点击,用户就可以在数字指示板的引导下创建、跟踪、编辑 OKR,以及给他们的OKR打分。

  2.OKR导师

  要使OKR系统有效地发挥作用,整个组织,包括高管团队都需要使用这套系统,没有例外,也不能随意退出。

  在推广和应用OKR系统时,的确会有一些人适应得慢一些,当然,也会有人抗拒,有人以各种借口拖延。

  为了促使这些人尽快应用OKR系统, 最好的做法是指定一个或几个人作为OKR系统的“导师”

  3.时时追踪

  为了达到最好的效果,下属和管理者每个季度都要对OKR 进行几次详细的检查,包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。

  在进行一对一检查的基础上,团队和部门还需要定期举行会议,逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的 OKR失败,团队就会制订一个补救计划。

  在谷歌,团队对OKR 检查的频率并不固定,而是根据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部沟通,以及团队的规模和位置等变量的变化而变化。

  比如,团队成员越分散就越需要更频繁的检查。谷歌公司 对OKR的检查基准是每月至少进行一次,尽管对目标的讨论时 时刻刻都可以进行,但是,正式的会议通常是由董事会组织召开的。

  4.总结:清零与重复

  OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。

  不管是一对一的沟通 还是团队会议,这些总结都包括三个部分:

  客观评估、主观自我 评估和反思。

  四、挑战不可能

  OKR促使我们远离舒适区,带领我们超越能力的边界,不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力,孕育出更多极具创造性的解决方案,同时还能够促进商业模式的革新。

  1.OKR的两个“篮子”

  谷歌将他们的OKR分为两类,一类称为承诺型目标,另一类称为愿景型(或挑战性)目标,二者有着本质的不同。

  承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连,比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标,员工则从部门层面设定目标。

  一般来说,这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。

  挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险,以及更侧重于未来导向。

  他们可以来自任何层面,旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出,它们是极难实现的(平均失败率为40%),但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

  这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织,甚至同一组织在不同季度都会有所不同。

  领导者必须思考:

  未来一年我们要成为什么类型的公司?是迅速而果断地去开拓一个新的市场,还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位?

  我们是采取生存第一的保守投资模式,还是进行风险投资以获取高额回报?我们当前的业务到底需要什么?

  2.“10 倍速”原则

  让我们来看看Gmail邮箱的故事。早期,基于网页版的电子邮件系统的主要弊端是存储量太小,通常为 2~4MB。用户不得不删除旧电子邮件以腾出空间给新的电子邮件,邮件存档就像是一个白日梦那样不现实。

  于是,在Gmail的研发过程中,谷歌的领导者认为需要提供 100MB的存储容量—这是一次巨大的升级。

  但到了2004 年,当产品对外发布时,这个100MB的目标早已被抛诸脑后,取而代之的是1GB的存储容量,是竞争对手的整整500 倍。用户永久保存电子邮件的梦想得以实现,数字通信也由此发生了划时代的改变。

  Gmail 改进的不仅仅是现有的邮件系统,还彻底改变了这一领域,并迫使竞争对手不得不进行颠覆式的改变来提高自己的能力以便参与这场游戏。

  在任何组织,这种“10倍速”的思维都是很少见的。

  拉里 · 佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。

  你要知道,在我们的工作中,我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标,然后我们必须要实现它。

  正如埃里克·施密特所说:“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”