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OKR落地的第一步:建立公开平等的企业文化

源目标   •   2021年08月12日 pm 03:45   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR越来与受中国企业的欢迎,但是想要OKR能在企业顺利落地,就要培育适合OKR生存的土壤,最重要的一步就是:建立公开平等的企业文化,具体怎么做,以下有三个要点需要注意!

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一、鼓励创新和培养员工自主性需要去中心化

凯文.凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式,指一个系统没有统一的控制机构,而是分布式的各自为政,但之间紧密连接,没有中心,或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。

去中心化强调分布式组织结构的强大力量,这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。

OKR的核心要点就是组织内每个人都能同步做好目标管理,这需要大量的动态调整,形成一个组织网,网点上的每个人都是组织必不可少的角色。但是这个网点的形成,就需要OKR工具的加持,实现高效同步,为个人不断探索创新营造开放的氛围。

如果一个部门的的目标有改变,可以利用这个OKR工具去传递消息,一方面,可以保证部门内的成员能找到前进的方向,继续努力。另外一方面,也让整个大组织保持动态平衡,不至于「牵一发而动全身」。

从上述的理解可以看出,OKR本质上是一个沟通的工具。只有先提供一个平等开放的去中心环境,才能更能激发个人的自主性和创造性。只有先在小部门内做好沟通,才能实现整个组织的目标管理。


二、营造平等沟通的企业环境

美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum,两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际,要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢,而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。

硅谷的公司经常通过营造开放混乱的环境,让大家能够更好地去沟通交流,通过有效反馈,去促进组织快速成长。

而国内的公司成员在沟通的时候就会放不开,在跟领导聊事情的时候,要考虑什么话能说什么话不能锁,领导更喜欢怎么汇报等。对于同级别的同事也会有所顾虑,不敢正面提建议,生怕得罪人。

因此,种种限制,国内公司的在实际落地OKR的时候很难做到高效的沟通反馈。

企业文化的口号不是挂在墙上,也不是每天喊几遍口号,需要真正的深入人心,融合到每天的工作氛围、制度和做事方式中。

比如,上级与下级在沟通工作的时候,以讨论的方式进行,而不是以下对上汇报的方式进行,这种平等的沟通更能带动员工去思考,从而激发不断的创新。

这种企业文化就与工作日常融合在一起了,同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。


三、扁平管理需要表里如一

扁平化的管理需要信息公开透明,弱化等级制度。

在强调组织扁平化管理的趋势下,国内很多企业在沟通的时候也倡导直呼其名,不习惯就改个英文名。比如把同事 Michael ,把领导 Michael 叫大 M ,实际上,这是变相给领导加上特殊称呼。

减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式,这些管理改革是为了让大家更平等地沟通,最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。

扁平化的管理细节需要做到表里如一,打造极致的促进沟通的优化环境,尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍,不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下,组织成员才能敞开心扉,激发出内生动力积极完成高目标,组织才能聚集全员力量更好地前进。


OKR是企业管理的一种方式,但是现在越来越多的企业把它当做一种文化,一种理念。在关注方法本身之外,更注重OKR所带来的凝聚组织的力量。

安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道:一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化,企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。


OKR落地的第一步:建立公开平等的企业文化

源目标   •   2021年08月12日 pm 03:45   •   OKR资讯   •   阅读 0

OKR越来与受中国企业的欢迎,但是想要OKR能在企业顺利落地,就要培育适合OKR生存的土壤,最重要的一步就是:建立公开平等的企业文化,具体怎么做,以下有三个要点需要注意!

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一、鼓励创新和培养员工自主性需要去中心化

凯文.凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式,指一个系统没有统一的控制机构,而是分布式的各自为政,但之间紧密连接,没有中心,或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。

去中心化强调分布式组织结构的强大力量,这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。

OKR的核心要点就是组织内每个人都能同步做好目标管理,这需要大量的动态调整,形成一个组织网,网点上的每个人都是组织必不可少的角色。但是这个网点的形成,就需要OKR工具的加持,实现高效同步,为个人不断探索创新营造开放的氛围。

如果一个部门的的目标有改变,可以利用这个OKR工具去传递消息,一方面,可以保证部门内的成员能找到前进的方向,继续努力。另外一方面,也让整个大组织保持动态平衡,不至于「牵一发而动全身」。

从上述的理解可以看出,OKR本质上是一个沟通的工具。只有先提供一个平等开放的去中心环境,才能更能激发个人的自主性和创造性。只有先在小部门内做好沟通,才能实现整个组织的目标管理。


二、营造平等沟通的企业环境

美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum,两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际,要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢,而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。

硅谷的公司经常通过营造开放混乱的环境,让大家能够更好地去沟通交流,通过有效反馈,去促进组织快速成长。

而国内的公司成员在沟通的时候就会放不开,在跟领导聊事情的时候,要考虑什么话能说什么话不能锁,领导更喜欢怎么汇报等。对于同级别的同事也会有所顾虑,不敢正面提建议,生怕得罪人。

因此,种种限制,国内公司的在实际落地OKR的时候很难做到高效的沟通反馈。

企业文化的口号不是挂在墙上,也不是每天喊几遍口号,需要真正的深入人心,融合到每天的工作氛围、制度和做事方式中。

比如,上级与下级在沟通工作的时候,以讨论的方式进行,而不是以下对上汇报的方式进行,这种平等的沟通更能带动员工去思考,从而激发不断的创新。

这种企业文化就与工作日常融合在一起了,同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。


三、扁平管理需要表里如一

扁平化的管理需要信息公开透明,弱化等级制度。

在强调组织扁平化管理的趋势下,国内很多企业在沟通的时候也倡导直呼其名,不习惯就改个英文名。比如把同事 Michael ,把领导 Michael 叫大 M ,实际上,这是变相给领导加上特殊称呼。

减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式,这些管理改革是为了让大家更平等地沟通,最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。

扁平化的管理细节需要做到表里如一,打造极致的促进沟通的优化环境,尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍,不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下,组织成员才能敞开心扉,激发出内生动力积极完成高目标,组织才能聚集全员力量更好地前进。


OKR是企业管理的一种方式,但是现在越来越多的企业把它当做一种文化,一种理念。在关注方法本身之外,更注重OKR所带来的凝聚组织的力量。

安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道:一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化,企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。