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OKR目标工作法:让团队绝对聚焦于关键结果

源目标   •   2021年11月26日 am 10:15   •   OKR资讯   •   阅读 0

  刘宇和李杰开始了创业,他们的目标就是将散装茶叶销售到高档餐厅和咖啡店,真正的茶叶其实是没有那么昂贵的,因为他们从茶农手里收购的茶叶其实价格是很低廉的,但是因为中间商的层层加价,最后到消费者手中的茶可以说是翻了好几番,他们的就像省去中间环节,直接对接茶农和高档餐厅及咖啡店,让销售者喝到真正“物美价廉”的好茶叶。

  理想很丰满,但是现实很骨感,大量的餐厅表示他们需要稳定的供应,如果小公司不能提供稳定的供应,那餐厅还是需要直接找中间商以保证茶叶的稳定供应。

  刘宇说:“这个是可以活动的,可以和部分的中间商合作,把部分的茶叶通过中间商销售出去。”

  但李杰却不认同,表示说:“如果采用这样的销售方式,那和我们最初的创业目标是相违背的,我们的目标就是要替代这些中间商。”

  因此他们在公司的策略上发生了很多矛盾,这才是矛盾的开始,然后问题就开始层次不穷的出现,比如茶产品的出库和入库,都需要人工去记录,因为李杰是搞技术的,刘宇就想让李杰出一套系统,代替人工出入库的记录,李杰满口答应,开始做系统,但是在这中间李杰发现有一项关于茶产品展览的活动,就报名去参加,想着通过此次展览带动一部分销售量,就将做系统的工作中断了,中间再遇到什么事,李杰还是一样去参加,系统一直都没有做好。

  就这样刘宇和李杰再次产生矛盾,就这样在不断的矛盾中,团队已经分分裂,有人支持刘宇,有人支持李杰,他们两个人也觉得团队一直这样不行,就找到公司的投资人王总,想请教王总公司接下来的发展,王总听了他们之间的故事,就告诉他们要采用“OKP工作法”,这样才有可能让团队持续发展下去。

  何为OKR工作法——Objective and Key Results,目标与关键结果

  一、设定目标和关键结果

  “贪多嚼不烂”,一个季度的时间只能有一个目标,在这个季度中,大家都一直朝着这个目标前进,比如上述公司的目标就是:向高档餐厅和咖啡店证明公司存在的价值。

  仅仅有这个目标是不够的,因为这个目标是没有衡量性的,是不是“证明了存在的价值”该如何判断,这个时候就需要将目标变成可衡量的数据,也就是3~4个衡量的数据目标。

  ①客户重复订购率达到80%;

  ②重复订购客户的自主订购率达到40%;

  ③完成50万的销售目标;

  当然这个数据目标不能是一拍脑袋的数据,应该根据现在的数据来制定的可能性,也就是已经完成了50%,也就是这个结果要从你内心来讲是可以实现的,但是必须要付诸更多的努力。

  如果现在你已经完成90%,那这个数据就毫无挑战性,也不能激发员工的能动力;

  如果现在你的完成率是0,那这个数据就会感觉遥不可及,再怎么努力也不可能完成,就会打击员工的积极性;

  因此在制定可衡量数据的时候已经要衡量你现在的完成率,让员工们感觉“跳一跳就够得到目标”,这才是合理的可衡量数据。

  这个数据结果不是一成不变的,在接下来的一周的时间中,这个数据是根据你的工作完成度不断变化的,评估这一周我们是离目标更近了还是更远了。

  二、公司状态指标

  也就是公司的哪些工作是和推进关键任务有关的,比如客户的满意度,团队的氛围、系统的流程性、员工的工作状态,这些虽然对推进关键没有直接影响,但是有间接的影响,这也是会导致关键任务不能完成的因素。

  了解这些影响之后,就要按照“红绿灯”颜色的等级来划分这些状况。

  红色—不好;黄色—一般;绿色—很好;

  通过颜色标记就能一目了然的知道需要改善的点在什么地方。

  客户的满意度很好,那就标记为“绿色”;

  团队氛围很糟糕,那就标记为“红色”;

  . . . . . .

  这个时候的标记可以让全员参与进来,增加了大家的沟通和交流。

  三、接下来一周的工作计划

  工作计划要列出计划,并用Plan标记,P1的优先级大于P2,也就是先做P1的工作,必须保证P1能正常完成。

  而P2相对不那么重要,如果时间有限,必须先保证P1能完成,要知道这个里面没有P3,因为P3表示的是可做可不做的工作,那既然如此,为什么要浪费时间去做呢?因为此项中没有P3,要懂得取舍工作,不要浪费时间。

  P1:和XX签订订购合同

  P1:两个销售人员到位培训上岗

  P1:更新出入订单的新系统

  P2:完成客服人员的岗位描述

  现在看以上的这些工作,也就是不管遇到什么问题,前面三个P1都要完成,而如果有时间的话,再去做P2,,这个就是在完成OKR目标中需要做的具体的工作,

  四、未来一个月要跟进的工作

  针对上述公司,可能需要跟进的工作就是提升客户重复订单率,完成系统的更新,销售合约的签订等,这些是需要不断跟进的工作。

  以上就组成了完整的OKP工作,接下来就要按照OKP进行每天的工作。

  【那如何判断工作每周的工作是不是按时完成呢?】

  每周五要开会,而这个会议不是传统意义上的会议,不再是大家坐在会议桌上,听着领导不停的讲话,而是要将会议改成一种类似Party形式的会议,就算是公司的经费紧张也必须有这个仪式,买点零食饮料等,把大家集中到一起来讨论上周的工作变化。

  【如果公司员工众多,该如何使用呢?】

  这个就要分很多的OKR目标,部门的管理者参与公司的OKR的制定;

  然后部门管理者回各自部门制定各部门的OKR目标,当然部门的OKR目标是为公司的OKR目标服务的。

  甚至是个人都可以采用OKR目标工作法,这个可以时刻提醒自己工作计划和目标。

  总结:

  这就是OKR的工作法,以上所定的四项内容都不是管理者自己定制的,而是员工们一起参与进来,根据员工们真实的工作状态制定能够完成的工作目标。希望用OKR目标工作法让公司的目标更加的明确,工作计划能够正常实施。


OKR目标工作法:让团队绝对聚焦于关键结果

源目标   •   2021年11月26日 am 10:15   •   OKR资讯   •   阅读 0

  刘宇和李杰开始了创业,他们的目标就是将散装茶叶销售到高档餐厅和咖啡店,真正的茶叶其实是没有那么昂贵的,因为他们从茶农手里收购的茶叶其实价格是很低廉的,但是因为中间商的层层加价,最后到消费者手中的茶可以说是翻了好几番,他们的就像省去中间环节,直接对接茶农和高档餐厅及咖啡店,让销售者喝到真正“物美价廉”的好茶叶。

  理想很丰满,但是现实很骨感,大量的餐厅表示他们需要稳定的供应,如果小公司不能提供稳定的供应,那餐厅还是需要直接找中间商以保证茶叶的稳定供应。

  刘宇说:“这个是可以活动的,可以和部分的中间商合作,把部分的茶叶通过中间商销售出去。”

  但李杰却不认同,表示说:“如果采用这样的销售方式,那和我们最初的创业目标是相违背的,我们的目标就是要替代这些中间商。”

  因此他们在公司的策略上发生了很多矛盾,这才是矛盾的开始,然后问题就开始层次不穷的出现,比如茶产品的出库和入库,都需要人工去记录,因为李杰是搞技术的,刘宇就想让李杰出一套系统,代替人工出入库的记录,李杰满口答应,开始做系统,但是在这中间李杰发现有一项关于茶产品展览的活动,就报名去参加,想着通过此次展览带动一部分销售量,就将做系统的工作中断了,中间再遇到什么事,李杰还是一样去参加,系统一直都没有做好。

  就这样刘宇和李杰再次产生矛盾,就这样在不断的矛盾中,团队已经分分裂,有人支持刘宇,有人支持李杰,他们两个人也觉得团队一直这样不行,就找到公司的投资人王总,想请教王总公司接下来的发展,王总听了他们之间的故事,就告诉他们要采用“OKP工作法”,这样才有可能让团队持续发展下去。

  何为OKR工作法——Objective and Key Results,目标与关键结果

  一、设定目标和关键结果

  “贪多嚼不烂”,一个季度的时间只能有一个目标,在这个季度中,大家都一直朝着这个目标前进,比如上述公司的目标就是:向高档餐厅和咖啡店证明公司存在的价值。

  仅仅有这个目标是不够的,因为这个目标是没有衡量性的,是不是“证明了存在的价值”该如何判断,这个时候就需要将目标变成可衡量的数据,也就是3~4个衡量的数据目标。

  ①客户重复订购率达到80%;

  ②重复订购客户的自主订购率达到40%;

  ③完成50万的销售目标;

  当然这个数据目标不能是一拍脑袋的数据,应该根据现在的数据来制定的可能性,也就是已经完成了50%,也就是这个结果要从你内心来讲是可以实现的,但是必须要付诸更多的努力。

  如果现在你已经完成90%,那这个数据就毫无挑战性,也不能激发员工的能动力;

  如果现在你的完成率是0,那这个数据就会感觉遥不可及,再怎么努力也不可能完成,就会打击员工的积极性;

  因此在制定可衡量数据的时候已经要衡量你现在的完成率,让员工们感觉“跳一跳就够得到目标”,这才是合理的可衡量数据。

  这个数据结果不是一成不变的,在接下来的一周的时间中,这个数据是根据你的工作完成度不断变化的,评估这一周我们是离目标更近了还是更远了。

  二、公司状态指标

  也就是公司的哪些工作是和推进关键任务有关的,比如客户的满意度,团队的氛围、系统的流程性、员工的工作状态,这些虽然对推进关键没有直接影响,但是有间接的影响,这也是会导致关键任务不能完成的因素。

  了解这些影响之后,就要按照“红绿灯”颜色的等级来划分这些状况。

  红色—不好;黄色—一般;绿色—很好;

  通过颜色标记就能一目了然的知道需要改善的点在什么地方。

  客户的满意度很好,那就标记为“绿色”;

  团队氛围很糟糕,那就标记为“红色”;

  . . . . . .

  这个时候的标记可以让全员参与进来,增加了大家的沟通和交流。

  三、接下来一周的工作计划

  工作计划要列出计划,并用Plan标记,P1的优先级大于P2,也就是先做P1的工作,必须保证P1能正常完成。

  而P2相对不那么重要,如果时间有限,必须先保证P1能完成,要知道这个里面没有P3,因为P3表示的是可做可不做的工作,那既然如此,为什么要浪费时间去做呢?因为此项中没有P3,要懂得取舍工作,不要浪费时间。

  P1:和XX签订订购合同

  P1:两个销售人员到位培训上岗

  P1:更新出入订单的新系统

  P2:完成客服人员的岗位描述

  现在看以上的这些工作,也就是不管遇到什么问题,前面三个P1都要完成,而如果有时间的话,再去做P2,,这个就是在完成OKR目标中需要做的具体的工作,

  四、未来一个月要跟进的工作

  针对上述公司,可能需要跟进的工作就是提升客户重复订单率,完成系统的更新,销售合约的签订等,这些是需要不断跟进的工作。

  以上就组成了完整的OKP工作,接下来就要按照OKP进行每天的工作。

  【那如何判断工作每周的工作是不是按时完成呢?】

  每周五要开会,而这个会议不是传统意义上的会议,不再是大家坐在会议桌上,听着领导不停的讲话,而是要将会议改成一种类似Party形式的会议,就算是公司的经费紧张也必须有这个仪式,买点零食饮料等,把大家集中到一起来讨论上周的工作变化。

  【如果公司员工众多,该如何使用呢?】

  这个就要分很多的OKR目标,部门的管理者参与公司的OKR的制定;

  然后部门管理者回各自部门制定各部门的OKR目标,当然部门的OKR目标是为公司的OKR目标服务的。

  甚至是个人都可以采用OKR目标工作法,这个可以时刻提醒自己工作计划和目标。

  总结:

  这就是OKR的工作法,以上所定的四项内容都不是管理者自己定制的,而是员工们一起参与进来,根据员工们真实的工作状态制定能够完成的工作目标。希望用OKR目标工作法让公司的目标更加的明确,工作计划能够正常实施。