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什么是OKR,怎么设定OKR目标?

源目标   •   2021年11月25日 am 09:41   •   OKR资讯   •   阅读 0

  什么是OKR,怎么设定OKR目标?

  需要明确的一点就是,相比于管理工具的定义,OKR更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。回溯OKR的要素、制定过程和实施周期,里面其实被各种“沟通”占据。

  之前一篇文章里,我们简单介绍了OKR的历史以及谷歌自己对于OKR这个工具的使用方法和说明。本文将介绍一些实例,以展示下OKR具体如何运用。

  明道在每年的9月份会开始准备第四季度的OKR讨论会。大部分情况下他们会把季度目标的议题提前公布,并且让所有参加会议的人员根据相关的内容进行准备。这样也有利于开会时大家能够更加迅速、高效地讨论各个话题。

  每个季度初期,他们根据准备的内容开始进行OKR会议,一般这个会议会持续两天左右。在明道内部,他们选择让所有经理级别以上的人都参与。参与人数在30人左右,大约5-6人一个组进行分组讨论。每组都会包括不同的角色,比如产品、研发、市场、销售等等部门的人。此外,明道的OKR是允许、甚至鼓励员工自由进行旁听。一般他们讨论OKR的会议内容主要分为两个部分,一部分是对于上个季度OKR内容的一个回复,之后的时间就是进行下个季度或者说是本季度的OKR制定。这个会议大概会持续两天左右。

  4)每个人把认为重要的目标写在便签纸上,之后贴到白板上相应的区域。如果该目标不在主要业务流程图上,就贴在另外一个区域。

  在确定OKR之后,CEO会发一条@全员的OKR列表发在公司内部的交流平台上,并且把制定的原因与所有人员进行沟通。

  2)讲整个OKR建成项目和任务,对所有员工进行公示。所有的协作过程都会在任务当中完成,每个OKR的进展情况会在任务中进行更新。

  OKR会议的第一部分就是对上个季度的OKR进行回顾,主要就是OKR的负责人回顾自己负责OKR的执行情况。具体比如:目标是什么;为什么制定这个目标;为达成这个目标是怎么执行的;执行过程中遇到的问题、解决方案、以及最终的结果;同时会分享OKR的经验和教训,并且给自己进行一个打分。之后CEO会对整个OKR的执行情况进行一个总结。

  其实OKR的起源还是在谷歌和英特尔。上一篇文章中我们对于使用OKR的公司有一个简介。这里我们通过一个硅谷非上市公司的介绍了解一下他们对于OKR的理解以及执行。

  Node的创始人Falon Fatemi是原谷歌的员工,她19岁便在谷歌工作。离开谷歌以后她便创立了自己的AI公司Node。离开谷歌时Fatemi也将OKR带到了自己创立的公司。

  首先,Node的CEO会把OKR分成年度OKR和季度OKR两个。其中,年度OKR可能会根据具体情况的不同而改变,但是季度OKR是不会变动的。虽然年度OKR会改变,但是年度的OKR会给整个年度的发展给出一个方向。

  一般会由公司的CEO负责设计整个公司层的OKR,之后各个部门根据公司级的OKR来制定团队的OKR。最后,每个成员再根据团队级、部门级和公司级的OKR来制定自身的OKR。每一个OKR的负责人最好都是提出这个OKR的人,并且这个人要最有利于OKR的实现。

  对于目标的制定,Node基本按照谷歌的方式进行管理。比如目标是前进的方向;每个季度不要超过5个目标;每个目标都要有一个可以被数据衡量的KR,并且目标的制定要遵循S.M.A.R.T.的原则。

  和谷歌一样,Node选择公布个人OKR的地方是员工通讯录中,这样可以方便的让所有人查找并看到别人的OKR。并且,Node会每个季度都对每个员工进行至少一次基于OKR的面谈,主要对上个季度OKR的执行情况以及这个季度OKR制定的辅导。并且每个季度Node会像明道一样开一个季度会议来回顾部门级、团队级的OKR。

  可以从上面两个例子中看出,制定OKR的过程其实并不复杂。与传统目标管理不同的是,OKR其实更加鼓励所有人都对目标的制定做出自己的贡献,并且OKR制定出来之后需要在整个公司的层面进行分享。其实OKR在使用的早期需要一个“教练”的角色指导所有人如何制定OKR,以及保证所有人的OKR都会与公司级的目标处于一个方向。谷歌当年使用OKR时也是在John Doerr的指导下才能很好的使用的。

  最后不得不提到的一点就是,OKR并不是一种新式绩效考核的工具。OKR是用来激发员工的积极性,并且使所有人能够齐头并进的工具。许多采用OKR的公司会选择360度绩效评估的方法来对员工的绩效表现进行评价。Adobe更是研究出了一套叫做Check-in的系统对员工的绩效表现进行及时反馈。所以,如果只是想要用OKR替换KPI的话,还是乘早打消这个念头为妙。

  谦启将企业案例解析与专题研究结合,前期以读书会形式带领大家拆解相关企业书籍,并附以独有专题研究进行解析,关注我们,私信留言,或搜索关注“谦启学堂”,并在后台回复“研企社”,小谦将与各位一起解读企业案例。

  OKR:谷歌推特成功的法宝。 在使用OKR之初,就严谨的把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中,以确保团队持续聚焦。...

  因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。这是极其重要的,...

  绩效管理是连接目标和执行的纽带。谷歌绩效管理的精髓大家都知道,在于OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果,是一种精密...

  OKR,谷歌的绩效考核制度。谷歌有一套十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度——OKR(Objectives and Key Results,),所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为各部门任务协作的一种手...

  ——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标,各个部门都可能有自己的工作,但是可以排优先级。——产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。OKR和年度评...

  【管理】《OKR实践指南》——落地实施OKR的使用手册。在成规模的企业中,OKR会议容易限定在既有的高管成员中,不妨每个季度的OKR小型会...

  目标与关键成果法(OKR)(2)确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季...


什么是OKR,怎么设定OKR目标?

源目标   •   2021年11月25日 am 09:41   •   OKR资讯   •   阅读 0

  什么是OKR,怎么设定OKR目标?

  需要明确的一点就是,相比于管理工具的定义,OKR更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。回溯OKR的要素、制定过程和实施周期,里面其实被各种“沟通”占据。

  之前一篇文章里,我们简单介绍了OKR的历史以及谷歌自己对于OKR这个工具的使用方法和说明。本文将介绍一些实例,以展示下OKR具体如何运用。

  明道在每年的9月份会开始准备第四季度的OKR讨论会。大部分情况下他们会把季度目标的议题提前公布,并且让所有参加会议的人员根据相关的内容进行准备。这样也有利于开会时大家能够更加迅速、高效地讨论各个话题。

  每个季度初期,他们根据准备的内容开始进行OKR会议,一般这个会议会持续两天左右。在明道内部,他们选择让所有经理级别以上的人都参与。参与人数在30人左右,大约5-6人一个组进行分组讨论。每组都会包括不同的角色,比如产品、研发、市场、销售等等部门的人。此外,明道的OKR是允许、甚至鼓励员工自由进行旁听。一般他们讨论OKR的会议内容主要分为两个部分,一部分是对于上个季度OKR内容的一个回复,之后的时间就是进行下个季度或者说是本季度的OKR制定。这个会议大概会持续两天左右。

  4)每个人把认为重要的目标写在便签纸上,之后贴到白板上相应的区域。如果该目标不在主要业务流程图上,就贴在另外一个区域。

  在确定OKR之后,CEO会发一条@全员的OKR列表发在公司内部的交流平台上,并且把制定的原因与所有人员进行沟通。

  2)讲整个OKR建成项目和任务,对所有员工进行公示。所有的协作过程都会在任务当中完成,每个OKR的进展情况会在任务中进行更新。

  OKR会议的第一部分就是对上个季度的OKR进行回顾,主要就是OKR的负责人回顾自己负责OKR的执行情况。具体比如:目标是什么;为什么制定这个目标;为达成这个目标是怎么执行的;执行过程中遇到的问题、解决方案、以及最终的结果;同时会分享OKR的经验和教训,并且给自己进行一个打分。之后CEO会对整个OKR的执行情况进行一个总结。

  其实OKR的起源还是在谷歌和英特尔。上一篇文章中我们对于使用OKR的公司有一个简介。这里我们通过一个硅谷非上市公司的介绍了解一下他们对于OKR的理解以及执行。

  Node的创始人Falon Fatemi是原谷歌的员工,她19岁便在谷歌工作。离开谷歌以后她便创立了自己的AI公司Node。离开谷歌时Fatemi也将OKR带到了自己创立的公司。

  首先,Node的CEO会把OKR分成年度OKR和季度OKR两个。其中,年度OKR可能会根据具体情况的不同而改变,但是季度OKR是不会变动的。虽然年度OKR会改变,但是年度的OKR会给整个年度的发展给出一个方向。

  一般会由公司的CEO负责设计整个公司层的OKR,之后各个部门根据公司级的OKR来制定团队的OKR。最后,每个成员再根据团队级、部门级和公司级的OKR来制定自身的OKR。每一个OKR的负责人最好都是提出这个OKR的人,并且这个人要最有利于OKR的实现。

  对于目标的制定,Node基本按照谷歌的方式进行管理。比如目标是前进的方向;每个季度不要超过5个目标;每个目标都要有一个可以被数据衡量的KR,并且目标的制定要遵循S.M.A.R.T.的原则。

  和谷歌一样,Node选择公布个人OKR的地方是员工通讯录中,这样可以方便的让所有人查找并看到别人的OKR。并且,Node会每个季度都对每个员工进行至少一次基于OKR的面谈,主要对上个季度OKR的执行情况以及这个季度OKR制定的辅导。并且每个季度Node会像明道一样开一个季度会议来回顾部门级、团队级的OKR。

  可以从上面两个例子中看出,制定OKR的过程其实并不复杂。与传统目标管理不同的是,OKR其实更加鼓励所有人都对目标的制定做出自己的贡献,并且OKR制定出来之后需要在整个公司的层面进行分享。其实OKR在使用的早期需要一个“教练”的角色指导所有人如何制定OKR,以及保证所有人的OKR都会与公司级的目标处于一个方向。谷歌当年使用OKR时也是在John Doerr的指导下才能很好的使用的。

  最后不得不提到的一点就是,OKR并不是一种新式绩效考核的工具。OKR是用来激发员工的积极性,并且使所有人能够齐头并进的工具。许多采用OKR的公司会选择360度绩效评估的方法来对员工的绩效表现进行评价。Adobe更是研究出了一套叫做Check-in的系统对员工的绩效表现进行及时反馈。所以,如果只是想要用OKR替换KPI的话,还是乘早打消这个念头为妙。

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