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互联网公司如何正确使用OKR工作法?

源目标   •   2021年11月25日 am 09:35   •   OKR资讯   •   阅读 0

  互联网公司如何正确使用OKR工作法?

  OKR大概在2013年传入中国,开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行,现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

  OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

  严密的思考框架:OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果,而是要超越数字本身,思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。

  事实上OKR并不是什么新鲜的事物,它是在目标管理的发展过程中,融合了一系列框架、方法和哲学的产物,Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想,此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来,1999年John Doerr把OKR引入Google。

  在组织或者公司中实施OKR,最困难的部分在于前期的准备环节,盲目的实施只会导致OKR流于形式,只得其形,不得其神,最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已,不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以我建议在准备实施OKR之前,先思考清楚下面几个问题。

  在开始实施OKR之前,不妨先问自己这样一个问题:为什么要实施OKR?不能很好的回答这个问题,后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案,那就不如暂时搁置,直到思考清楚这个问题为止,要让公司全员明白为什么实施OKR。

  一般来讲OKR的实施有三个层面:公司级、部门级、个人级,但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面,由点到面,逐步推广,最终全员实施OKR。

  二是横向实施,选定某个业务单元或者部门,在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施,最后再在全公司范围推广。

  在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施,推荐的做法是按季度,但这并不是绝对的,也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施,不建议按年、半年或者周为周期。周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

  最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?在没有达成共识前不要推行OKR,否则在实施的过程中,由于认识的偏差,最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识,在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题,即:为什么要实施OKR,在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。

  目标:目标回答的是“我们想做什么”问题,是定性的,好的目标应该是有时限要求的,简洁直白的陈述,能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。

  关键结果:关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求?”问题,是定量的,设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

  在这个例子中,目标的时限要求是用OKR周期来限制,这个目标是简洁的(只有7个字)、定性的(没有出现数字)、时限要求(本季度内可以完成)、鼓舞人心的(招募更多司机)。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题,这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。

  Specific:明确性,目标必须是明确的,不能是模棱两可或含糊不清的,比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。

  Measurable:可衡量,关键结果必须是可衡量的,可用于衡量的方法有:基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等,如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。

  Attainable:可实现,OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心,但也要考虑可实现的,不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。

  Relevant:相关性,公司级目标要跟公司的战略对齐,部门级目标要跟公司目标对齐,个人目标要跟部门目标对齐,这样才能确保全员目标聚焦。

  Align:对齐,识别目标之间的依赖关系,联合定义KR,需要跟其他团队之间面对面讨论,并就依赖关系达成一致。

  Transmit:发布,通过组织全员会的方式正式公示OKR,对所有人透明公开,让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

  季度中期审视:要确保目标在季度结束时完成,建议在季度中期对目标进度进行审视与评估,以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。

  季度末评估:在季度末的评估会议上,需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况,最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

  从认识OKR开始,我们依次介绍了实施OKR前的准备工作,如何制定有效的OKR,完整的OKR实施流程以及注意事项,以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题:OKR和公司的战略、愿景有什么关系?OKR和任务之间有什么关系?

  OKR最大优势之一是强调短周期的执行,所以OKR的设定不是战略,不是使命和愿景,但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR,与公司的战略保持一致,否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时,OKR的设定又不能是具体的行动,在设定好目标和关键结果后,为了达到这个目标,我们需要制定具体的行动计划,这些行动计划就是待办事项或者任务。

  最后需要再次强调一下,OKR解决的是企业目标聚焦的问题,驱动员工目标与组织目标对齐,最后再化目标为行动。


互联网公司如何正确使用OKR工作法?

源目标   •   2021年11月25日 am 09:35   •   OKR资讯   •   阅读 0

  互联网公司如何正确使用OKR工作法?

  OKR大概在2013年传入中国,开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行,现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

  OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

  严密的思考框架:OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果,而是要超越数字本身,思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。

  事实上OKR并不是什么新鲜的事物,它是在目标管理的发展过程中,融合了一系列框架、方法和哲学的产物,Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想,此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来,1999年John Doerr把OKR引入Google。

  在组织或者公司中实施OKR,最困难的部分在于前期的准备环节,盲目的实施只会导致OKR流于形式,只得其形,不得其神,最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已,不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以我建议在准备实施OKR之前,先思考清楚下面几个问题。

  在开始实施OKR之前,不妨先问自己这样一个问题:为什么要实施OKR?不能很好的回答这个问题,后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案,那就不如暂时搁置,直到思考清楚这个问题为止,要让公司全员明白为什么实施OKR。

  一般来讲OKR的实施有三个层面:公司级、部门级、个人级,但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面,由点到面,逐步推广,最终全员实施OKR。

  二是横向实施,选定某个业务单元或者部门,在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施,最后再在全公司范围推广。

  在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施,推荐的做法是按季度,但这并不是绝对的,也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施,不建议按年、半年或者周为周期。周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

  最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?在没有达成共识前不要推行OKR,否则在实施的过程中,由于认识的偏差,最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识,在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题,即:为什么要实施OKR,在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。

  目标:目标回答的是“我们想做什么”问题,是定性的,好的目标应该是有时限要求的,简洁直白的陈述,能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。

  关键结果:关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求?”问题,是定量的,设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

  在这个例子中,目标的时限要求是用OKR周期来限制,这个目标是简洁的(只有7个字)、定性的(没有出现数字)、时限要求(本季度内可以完成)、鼓舞人心的(招募更多司机)。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题,这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。

  Specific:明确性,目标必须是明确的,不能是模棱两可或含糊不清的,比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。

  Measurable:可衡量,关键结果必须是可衡量的,可用于衡量的方法有:基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等,如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。

  Attainable:可实现,OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心,但也要考虑可实现的,不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。

  Relevant:相关性,公司级目标要跟公司的战略对齐,部门级目标要跟公司目标对齐,个人目标要跟部门目标对齐,这样才能确保全员目标聚焦。

  Align:对齐,识别目标之间的依赖关系,联合定义KR,需要跟其他团队之间面对面讨论,并就依赖关系达成一致。

  Transmit:发布,通过组织全员会的方式正式公示OKR,对所有人透明公开,让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

  季度中期审视:要确保目标在季度结束时完成,建议在季度中期对目标进度进行审视与评估,以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。

  季度末评估:在季度末的评估会议上,需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况,最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

  从认识OKR开始,我们依次介绍了实施OKR前的准备工作,如何制定有效的OKR,完整的OKR实施流程以及注意事项,以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题:OKR和公司的战略、愿景有什么关系?OKR和任务之间有什么关系?

  OKR最大优势之一是强调短周期的执行,所以OKR的设定不是战略,不是使命和愿景,但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR,与公司的战略保持一致,否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时,OKR的设定又不能是具体的行动,在设定好目标和关键结果后,为了达到这个目标,我们需要制定具体的行动计划,这些行动计划就是待办事项或者任务。

  最后需要再次强调一下,OKR解决的是企业目标聚焦的问题,驱动员工目标与组织目标对齐,最后再化目标为行动。