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OKR如果用得好,那么目标达成会更加的简单

源目标   •   2021年11月24日 pm 04:50   •   OKR资讯   •   阅读 0

  OKR如果用得好,那么目标达成会更加的简单

  OKR即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,其优势在于可以让团队的目标更加聚,在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明,层次有致。

  OKR诞生在1976年,是由英特尔的CEO格鲁夫创造的。但是在20世纪八九十年代,很多人根本都没有听到过这个工具,丝毫不了解。

  于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里,越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。

  在具体的操作过程当中,首先“O”来自公司整体的目标,然后再经过层层的分解,形成部门的目标,最终到每一个成员的目标。

  一方面我们有从上至下按照部门和职级的纵向分解,另一方面我们还可以按照时间维度分解,如年度、季度或者月度目标。

  举个例子,比如以这几年比较火的共享单车为例,摩拜单车的目标是要做到下个季度在杭州的市场占有率第一,这就是它的目标。

  要实现下一个季度新增用户超过1000万;存量用户的活跃率要超过1200万;在城市的布局方面,要新增不同城市的布局,增加15个新的城市并投放更多的车辆。

  这就是一些典型OKR的例子,目标和达成目标任务的组合。按照此理,任何一个团队的行动或者团队的目标,都可以进行这样的分解。

  目标的设定要有一定的野心。如果这个目标轻轻松松就被完成了,其实代表这个目标并没有什么挑战,也就没有什么意义了。

  一个时间周期内一个员工的目标个数最好控制在3到4个,如果目标个数超过5个,就会导致员工失去方向。他会认为每件事都很重要,反而无法凸显某一核心事件的重要性。

  所以,团队的管理者在给下属分配工作、分配目标的时候,目标一定要有聚焦,数量维持在3到4个是最佳的状态。

  总结来说,一个好的目标要具备这样的一些原则,既有野心,又可执行并且搭配合适的时间限制。在制定关键任务KR的时候,我们要注意以下几点:

  就像前文中提到的共享单车的例子,未来一个季度一个共享单车品牌的新增用户量是可以量化的,我们在前文中设的新增量是1000万。

  如果这个指标不能量化,等到年终考评的时候,大家莫衷一是、各执一词,谁也不清楚到底如何判断目标是否达成。

  如果存在着非量化的指标,或不能完全用客观标准来决定的指标,又或者是需要主观因素介入才能完成的指标,就会让后期考评的过程产生一系列的问题。

  原则就是在一个时间周期内,针对个员工,目标的数量应该设定为3个,同时实现这个目标的每一个KR关键任务的数量也最好是3个。


OKR如果用得好,那么目标达成会更加的简单

源目标   •   2021年11月24日 pm 04:50   •   OKR资讯   •   阅读 0

  OKR如果用得好,那么目标达成会更加的简单

  OKR即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,其优势在于可以让团队的目标更加聚,在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明,层次有致。

  OKR诞生在1976年,是由英特尔的CEO格鲁夫创造的。但是在20世纪八九十年代,很多人根本都没有听到过这个工具,丝毫不了解。

  于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里,越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。

  在具体的操作过程当中,首先“O”来自公司整体的目标,然后再经过层层的分解,形成部门的目标,最终到每一个成员的目标。

  一方面我们有从上至下按照部门和职级的纵向分解,另一方面我们还可以按照时间维度分解,如年度、季度或者月度目标。

  举个例子,比如以这几年比较火的共享单车为例,摩拜单车的目标是要做到下个季度在杭州的市场占有率第一,这就是它的目标。

  要实现下一个季度新增用户超过1000万;存量用户的活跃率要超过1200万;在城市的布局方面,要新增不同城市的布局,增加15个新的城市并投放更多的车辆。

  这就是一些典型OKR的例子,目标和达成目标任务的组合。按照此理,任何一个团队的行动或者团队的目标,都可以进行这样的分解。

  目标的设定要有一定的野心。如果这个目标轻轻松松就被完成了,其实代表这个目标并没有什么挑战,也就没有什么意义了。

  一个时间周期内一个员工的目标个数最好控制在3到4个,如果目标个数超过5个,就会导致员工失去方向。他会认为每件事都很重要,反而无法凸显某一核心事件的重要性。

  所以,团队的管理者在给下属分配工作、分配目标的时候,目标一定要有聚焦,数量维持在3到4个是最佳的状态。

  总结来说,一个好的目标要具备这样的一些原则,既有野心,又可执行并且搭配合适的时间限制。在制定关键任务KR的时候,我们要注意以下几点:

  就像前文中提到的共享单车的例子,未来一个季度一个共享单车品牌的新增用户量是可以量化的,我们在前文中设的新增量是1000万。

  如果这个指标不能量化,等到年终考评的时候,大家莫衷一是、各执一词,谁也不清楚到底如何判断目标是否达成。

  如果存在着非量化的指标,或不能完全用客观标准来决定的指标,又或者是需要主观因素介入才能完成的指标,就会让后期考评的过程产生一系列的问题。

  原则就是在一个时间周期内,针对个员工,目标的数量应该设定为3个,同时实现这个目标的每一个KR关键任务的数量也最好是3个。