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聪明人是如何用“OKR法”实现目标的?

源目标   •   2021年11月24日 am 10:10   •   OKR资讯   •   阅读 0

  聪明人是如何用“OKR法”实现目标的?

  这是一个关于如何从困境中逃离的故事。马特·达蒙被独自留在火星上。按照计划,下一艘飞船4年后才能再次飞抵火星。

  解决问题,你想各种办法,解决一个问题,然后接着解决下一个问题,循环往复,等你解决了足够多的问题,你就可以回家了。”

  1979年底,英特尔开发的微处理器8086,正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代,公司再次陷入巨大困境。

  在这场被命名为“粉碎行动”的战役中,英特尔没有调整任何产品。OKR是其中的秘密武器,该武器为组织增压,推动其以飞速前行。

  这种目标管理的两个关键词是“目标”和“关键成果”, 它们分别对应着两个目的:目标是方向,关键成果需要得到评估,但是最终结果显而易见,根本不需要出现“我做了这个吗,或者根本没做?” 那样的争论,是或否,就是这么简单。

  决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了:“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”

  直到这些事项有效完成之前,公司上下都应将其视为优先事项。作为一家估值数十亿美元的公司,决定性的转折就发生在那一瞬间。该场景让人想起了2008年的恒大。那段时间许家印的日子不好过,资金压力极大。

  当市场普遍处于观望的时刻,许做出全国楼盘85折的决定,第二天恒大各地分公司总经理集结开会,第三天整体营销就出街了。该次行动的回笼资金21个亿。

  在面临危机时,企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例,现在说起来很辉煌,当时则是满地鸡毛。

  “粉碎行动”的开始,英特尔靠的是给用户画馅儿饼的“未来产品目录”,恒大的打折促销可能连本钱都赚不回来。看起来都是一手烂牌。

  商业领域的困境,对比起火星上的求生,反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反,秘密武器OKR有趣之处是:

  年少时,第一次考虑到自己的未来,我决心要么当个教授,要么就创建自己的公司。我觉得,这两种职业都可以给我足够的自主权,让我自由地从基本物理原则出发思考问题,而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

  佩奇一向讨厌固定和僵化的流程,他认为“好主意”再加上“卓越的执行”,就一定可以创造奇迹,而这正是OKR(目标与关键结果,Objectives and Key Results)管理模式的奥妙所在,它可以让好的想法得以实现。

  工程师看起来似乎正在统治世界,谷歌、Facebook、拼多多、今日头条,那些看起来与“世俗智慧”格格不入的书呆子们,靠算法无往不胜。但是,别忘记了,英特尔最早靠OKR大战摩托罗拉的时候,技术是落后的。

  为什么这么问?因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、 热情和目标结合到一起。他们很清楚为何要做,且理由令人信服。

  基妮的弟弟患有自闭症,在七岁时,他第一次发病,在迪士尼乐园。他倒在地上,停止了呼吸。基妮的父母是韩裔移民,他们身无长物来到这个国家,也不太会讲英语,所以只能靠基妮帮家人加入医疗救助系统。她当时只有九岁。这个重大时刻决定了她的使命,而这项使命成就了她的公司,一家健康护理数据公司。

  医疗救助使我的家庭免于破产,如今它为弟弟和其他数百万患者提供健康服务。Nuna(她的公司)是我给医疗救助的一封情书。每一条数据都是一个生命,它的故事需要有尊严地被讲述。

  U2乐队的波诺对“目标”和“WHY”的理解颇有天赋。刚出道的时候,U2乐队的整体水平很普通,他们并没有想要做到像别的乐队那样精致或完美,而是思考了更多“为什么”:

  我们如何衡量有效性?首先,我们问自己在世界上处于什么位置,我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名,我们需要超越这些传统的评价标准。

  1979年,那时我们只有18岁,我们最初的工作中,其中一次就是关于反种族隔离的演出。另一次演出是在爱尔兰,我们的演出主题是“支持避孕”,那是一次影响极大的演出。

  我们之间有“化学反应”,这似乎让一切都变得很神奇。我们认为,如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己,就无法“引爆”世界。这就是我们要坚持走的路。其他乐队拥有一切,但我们拥有“化学反应”,这就是以前我们反复强调的独特优势。

  约翰 · 杜尔把okr看做是一个透明容器,它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”构成。真正的关键在于放进容器中的“WHY(为什么)”,那是我们工作的原因。

  OKR并非万能良药。它无法代替强有力的文化或是强有力的领导力。但当这些基本元素都就位, 它们就可以带你走上巅峰。

  我对商业的敏感,和对“世俗智慧”的躲避,交织在一起。98年我在广州城中村为公司写下的愿景,十年后继续飞行在上市公司的路演报告上;另一方面,为了逃过与客户打交道,我不择手段。

  在加拿大乡下的这些年,我很享受与家人一起,看孩子们一天天长大;我的好奇心和胡思乱想,也意外地得到“孤独大脑”这个出口,真幸运;而我心底的某个“WHY”似乎正在慢慢长大。

  那是刚到温哥华的某一天,带孩子们去科学馆,在快速解出几个智力题后,我来到中庭,听每小时一场的科学公开课。孩子们横七竖八地围坐着,“博士”在台上讲,做实验,提问,邀小朋友们上台。

  因为各种各样的机缘,我有机会围绕这个“WHY”做点儿什么。这时候,我需要OKR,和正在计划实现某个目标的你一样。

  谷歌的做法是,将该量化过程,从一年拆分到每个季度,再从整个公司拆分到每个部门,每个部门拆分到每个经理,每个经理拆分到每个个人。

  关键结果必须是可以衡量的,最终是可以看到的,而且令人毫无疑问:我做到了,还是没做到?是还是否?必须简单,容易判断。

  比尔·盖茨说:“也许,人的生命是一场正在燃烧的火灾,一个人所能做也必须去做的,就是竭尽全力要在这场火灾中去抢救点什么东西出来。”

  “但是所谓乐观,并非认识到过去不如现在,而是知道如何使生活得到改善。这才是我们乐观情绪的真正源泉。”

  “游向彼岸”最终来到硅谷的安迪 · 格鲁夫,如果骨子里不是一个乐观主义者,就无法穿越二战开始他在匈牙利的苦难岁月。

  《火星救援》里,那种科学顽童式的“混不吝”(满不在乎,死到临头还在调侃),既令人捧腹大笑,又格外振奋人心。

  独自一人在火星上,他为自己选取的主题音乐不是吉伯特·奥苏利文的《再陷孤独(自然而然)》,而是比吉斯的《拼命活着》。


聪明人是如何用“OKR法”实现目标的?

源目标   •   2021年11月24日 am 10:10   •   OKR资讯   •   阅读 0

  聪明人是如何用“OKR法”实现目标的?

  这是一个关于如何从困境中逃离的故事。马特·达蒙被独自留在火星上。按照计划,下一艘飞船4年后才能再次飞抵火星。

  解决问题,你想各种办法,解决一个问题,然后接着解决下一个问题,循环往复,等你解决了足够多的问题,你就可以回家了。”

  1979年底,英特尔开发的微处理器8086,正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代,公司再次陷入巨大困境。

  在这场被命名为“粉碎行动”的战役中,英特尔没有调整任何产品。OKR是其中的秘密武器,该武器为组织增压,推动其以飞速前行。

  这种目标管理的两个关键词是“目标”和“关键成果”, 它们分别对应着两个目的:目标是方向,关键成果需要得到评估,但是最终结果显而易见,根本不需要出现“我做了这个吗,或者根本没做?” 那样的争论,是或否,就是这么简单。

  决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了:“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”

  直到这些事项有效完成之前,公司上下都应将其视为优先事项。作为一家估值数十亿美元的公司,决定性的转折就发生在那一瞬间。该场景让人想起了2008年的恒大。那段时间许家印的日子不好过,资金压力极大。

  当市场普遍处于观望的时刻,许做出全国楼盘85折的决定,第二天恒大各地分公司总经理集结开会,第三天整体营销就出街了。该次行动的回笼资金21个亿。

  在面临危机时,企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例,现在说起来很辉煌,当时则是满地鸡毛。

  “粉碎行动”的开始,英特尔靠的是给用户画馅儿饼的“未来产品目录”,恒大的打折促销可能连本钱都赚不回来。看起来都是一手烂牌。

  商业领域的困境,对比起火星上的求生,反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反,秘密武器OKR有趣之处是:

  年少时,第一次考虑到自己的未来,我决心要么当个教授,要么就创建自己的公司。我觉得,这两种职业都可以给我足够的自主权,让我自由地从基本物理原则出发思考问题,而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

  佩奇一向讨厌固定和僵化的流程,他认为“好主意”再加上“卓越的执行”,就一定可以创造奇迹,而这正是OKR(目标与关键结果,Objectives and Key Results)管理模式的奥妙所在,它可以让好的想法得以实现。

  工程师看起来似乎正在统治世界,谷歌、Facebook、拼多多、今日头条,那些看起来与“世俗智慧”格格不入的书呆子们,靠算法无往不胜。但是,别忘记了,英特尔最早靠OKR大战摩托罗拉的时候,技术是落后的。

  为什么这么问?因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、 热情和目标结合到一起。他们很清楚为何要做,且理由令人信服。

  基妮的弟弟患有自闭症,在七岁时,他第一次发病,在迪士尼乐园。他倒在地上,停止了呼吸。基妮的父母是韩裔移民,他们身无长物来到这个国家,也不太会讲英语,所以只能靠基妮帮家人加入医疗救助系统。她当时只有九岁。这个重大时刻决定了她的使命,而这项使命成就了她的公司,一家健康护理数据公司。

  医疗救助使我的家庭免于破产,如今它为弟弟和其他数百万患者提供健康服务。Nuna(她的公司)是我给医疗救助的一封情书。每一条数据都是一个生命,它的故事需要有尊严地被讲述。

  U2乐队的波诺对“目标”和“WHY”的理解颇有天赋。刚出道的时候,U2乐队的整体水平很普通,他们并没有想要做到像别的乐队那样精致或完美,而是思考了更多“为什么”:

  我们如何衡量有效性?首先,我们问自己在世界上处于什么位置,我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名,我们需要超越这些传统的评价标准。

  1979年,那时我们只有18岁,我们最初的工作中,其中一次就是关于反种族隔离的演出。另一次演出是在爱尔兰,我们的演出主题是“支持避孕”,那是一次影响极大的演出。

  我们之间有“化学反应”,这似乎让一切都变得很神奇。我们认为,如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己,就无法“引爆”世界。这就是我们要坚持走的路。其他乐队拥有一切,但我们拥有“化学反应”,这就是以前我们反复强调的独特优势。

  约翰 · 杜尔把okr看做是一个透明容器,它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”构成。真正的关键在于放进容器中的“WHY(为什么)”,那是我们工作的原因。

  OKR并非万能良药。它无法代替强有力的文化或是强有力的领导力。但当这些基本元素都就位, 它们就可以带你走上巅峰。

  我对商业的敏感,和对“世俗智慧”的躲避,交织在一起。98年我在广州城中村为公司写下的愿景,十年后继续飞行在上市公司的路演报告上;另一方面,为了逃过与客户打交道,我不择手段。

  在加拿大乡下的这些年,我很享受与家人一起,看孩子们一天天长大;我的好奇心和胡思乱想,也意外地得到“孤独大脑”这个出口,真幸运;而我心底的某个“WHY”似乎正在慢慢长大。

  那是刚到温哥华的某一天,带孩子们去科学馆,在快速解出几个智力题后,我来到中庭,听每小时一场的科学公开课。孩子们横七竖八地围坐着,“博士”在台上讲,做实验,提问,邀小朋友们上台。

  因为各种各样的机缘,我有机会围绕这个“WHY”做点儿什么。这时候,我需要OKR,和正在计划实现某个目标的你一样。

  谷歌的做法是,将该量化过程,从一年拆分到每个季度,再从整个公司拆分到每个部门,每个部门拆分到每个经理,每个经理拆分到每个个人。

  关键结果必须是可以衡量的,最终是可以看到的,而且令人毫无疑问:我做到了,还是没做到?是还是否?必须简单,容易判断。

  比尔·盖茨说:“也许,人的生命是一场正在燃烧的火灾,一个人所能做也必须去做的,就是竭尽全力要在这场火灾中去抢救点什么东西出来。”

  “但是所谓乐观,并非认识到过去不如现在,而是知道如何使生活得到改善。这才是我们乐观情绪的真正源泉。”

  “游向彼岸”最终来到硅谷的安迪 · 格鲁夫,如果骨子里不是一个乐观主义者,就无法穿越二战开始他在匈牙利的苦难岁月。

  《火星救援》里,那种科学顽童式的“混不吝”(满不在乎,死到临头还在调侃),既令人捧腹大笑,又格外振奋人心。

  独自一人在火星上,他为自己选取的主题音乐不是吉伯特·奥苏利文的《再陷孤独(自然而然)》,而是比吉斯的《拼命活着》。