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你是否还在头疼怎么来写Okr?那我这边可以给你解惑

源目标   •   2021年11月24日 pm 04:43   •   OKR资讯   •   阅读 0

  你是否还在头疼怎么来写Okr?那我这边可以给你解惑

  很多实行OKR的公司推行到基层之后就会遇到各种阻碍,下级员工不会写也不愿意写OKR,使得最终的OKR流于形式,对公司长远效率并未有实质提升。

  在这个“公司—团队—个人”的流程中,员工最为头疼的是第二个和三个环节,当确定完自己公司的目标后,该如何设定团队和自己的目标。

  这是一张OKR分解指导图,我们可以看到,我的O有两个来源渠道,一个渠道是对上级O的分解,另一个O 是上级某一个KR的转换和承接,我们分别来举例说明这两种方式。

  所有的KR都是公司层面对“足够影响力的产品”的一个定义也即关键结果,但每一个KR似乎又不是一个部门和个人能完成的,中间涉及到产品、用户运营及市场,无法把其中的一个KR直接分给某个下级部门。

  产品部的O可以解释为“提升当前产品整体的可用性,优化用户体验”,此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义,有可能是某特征的优化,或者产品活跃度的提升。市场部的O可以为“提升产品的市场影响力”,KR便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容;

  对于这个OKR,KR则可以的职责定义相对清晰,分别是产品部、市场部、销售部、人事部的职责,此时各部门的O便可直接承接公司的KR,在根据各部门的O定义KR。

  对于相对创新的业务,各部门需要更为紧密的协作,公司会将KR定的相对结果化,各部门需要根据公司的目标去做拆解。

  对于相对稳定的业务,公司更多的是做业绩的提升,会定相对职责清晰的O或者KR,此时各部门直接去承接相应的KR就好。

  上面我们讲了下级OKR中O的两种来源,虽然是以公司级和部门级作为例子,事实上,落到部门和个人的拆解关系时,也是这两种方式,请各位童鞋自行学习和分解。

  一般情况下,O代表的是一种价值取向,KR是对O的量化和描述,描述的方式可以有很多,可以过程性指标,也可以是对结果的不同维度的衡量。例如以下两个例子:

  制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标,用作以后的参考数值。一般是一个从0到1的过程,先找出影响某结果的核心因素,然后再建立这个因素的评价体系,在下一个迭代的时候,便可以设置一个改善型数据。

  例如,某公司想要提升培训的满意度,但发现之前并没有这种评价满意度的方式,所以无法量化指标。因此,此时的KR首先就可以是"建立培训满意度标准"

  例如:某咨询团队提供的咨询服务按小时数收费。为了达到更高的性价比,VP 希望团队成员每个月至少有60%的时间在做对外付费咨询,她把这个称为“咨询利用率”。

  但是团队成员除了对外咨询,还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“咨询利用率”超过了90%,就会对员工的工作满意度产生消极影响,甚至影响到对外咨询的质量。

  因此,她定了这样一条关键结果:每个月的“咨询利用率”维持在60%到90%之间这是一个临界值目标指标,因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。

  例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到95%以上”,此时要定义的一个关键策略便是启动用户体验的用研,找出影响用户体验的核心指标。如“启动首次登陆的三项用研,找出影响用户体验的核心指标”。

  这就是一个里程碑式的关键结果,因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分,可以拆分成数个过程策略型,定义出0~1的关键节点。

  例如某公司想要实现公司利润上涨,并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”,而是定为了“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”,这样每个员工能够直接看到努力工作的结果,工作的动机是为了自己而不是公司。

  以上我们总结了分解O的两种思路和制定KR的其中类型,在实际制定中,大家还要基于具体的工作,以及O及KR的支撑关系来考量,以上内容都是来自于我们的研究和经验总结,供各位有需要的童鞋参考学习,也欢迎大家随时和我们交流。返回搜狐,查看更多


你是否还在头疼怎么来写Okr?那我这边可以给你解惑

源目标   •   2021年11月24日 pm 04:43   •   OKR资讯   •   阅读 0

  你是否还在头疼怎么来写Okr?那我这边可以给你解惑

  很多实行OKR的公司推行到基层之后就会遇到各种阻碍,下级员工不会写也不愿意写OKR,使得最终的OKR流于形式,对公司长远效率并未有实质提升。

  在这个“公司—团队—个人”的流程中,员工最为头疼的是第二个和三个环节,当确定完自己公司的目标后,该如何设定团队和自己的目标。

  这是一张OKR分解指导图,我们可以看到,我的O有两个来源渠道,一个渠道是对上级O的分解,另一个O 是上级某一个KR的转换和承接,我们分别来举例说明这两种方式。

  所有的KR都是公司层面对“足够影响力的产品”的一个定义也即关键结果,但每一个KR似乎又不是一个部门和个人能完成的,中间涉及到产品、用户运营及市场,无法把其中的一个KR直接分给某个下级部门。

  产品部的O可以解释为“提升当前产品整体的可用性,优化用户体验”,此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义,有可能是某特征的优化,或者产品活跃度的提升。市场部的O可以为“提升产品的市场影响力”,KR便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容;

  对于这个OKR,KR则可以的职责定义相对清晰,分别是产品部、市场部、销售部、人事部的职责,此时各部门的O便可直接承接公司的KR,在根据各部门的O定义KR。

  对于相对创新的业务,各部门需要更为紧密的协作,公司会将KR定的相对结果化,各部门需要根据公司的目标去做拆解。

  对于相对稳定的业务,公司更多的是做业绩的提升,会定相对职责清晰的O或者KR,此时各部门直接去承接相应的KR就好。

  上面我们讲了下级OKR中O的两种来源,虽然是以公司级和部门级作为例子,事实上,落到部门和个人的拆解关系时,也是这两种方式,请各位童鞋自行学习和分解。

  一般情况下,O代表的是一种价值取向,KR是对O的量化和描述,描述的方式可以有很多,可以过程性指标,也可以是对结果的不同维度的衡量。例如以下两个例子:

  制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标,用作以后的参考数值。一般是一个从0到1的过程,先找出影响某结果的核心因素,然后再建立这个因素的评价体系,在下一个迭代的时候,便可以设置一个改善型数据。

  例如,某公司想要提升培训的满意度,但发现之前并没有这种评价满意度的方式,所以无法量化指标。因此,此时的KR首先就可以是"建立培训满意度标准"

  例如:某咨询团队提供的咨询服务按小时数收费。为了达到更高的性价比,VP 希望团队成员每个月至少有60%的时间在做对外付费咨询,她把这个称为“咨询利用率”。

  但是团队成员除了对外咨询,还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“咨询利用率”超过了90%,就会对员工的工作满意度产生消极影响,甚至影响到对外咨询的质量。

  因此,她定了这样一条关键结果:每个月的“咨询利用率”维持在60%到90%之间这是一个临界值目标指标,因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。

  例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到95%以上”,此时要定义的一个关键策略便是启动用户体验的用研,找出影响用户体验的核心指标。如“启动首次登陆的三项用研,找出影响用户体验的核心指标”。

  这就是一个里程碑式的关键结果,因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分,可以拆分成数个过程策略型,定义出0~1的关键节点。

  例如某公司想要实现公司利润上涨,并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”,而是定为了“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”,这样每个员工能够直接看到努力工作的结果,工作的动机是为了自己而不是公司。

  以上我们总结了分解O的两种思路和制定KR的其中类型,在实际制定中,大家还要基于具体的工作,以及O及KR的支撑关系来考量,以上内容都是来自于我们的研究和经验总结,供各位有需要的童鞋参考学习,也欢迎大家随时和我们交流。返回搜狐,查看更多