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淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路

源目标   •   2021年11月24日 pm 04:49   •   OKR资讯   •   阅读 0

  淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路

  反复开会,教所有运营学会定目标,基本上就解决了运营偷懒的问题,但是如果目标方向出错了,再努力也出不了成绩。

  OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

  KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于100%还是大于100%)都是要能测量的。

  但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

  比较保守的做法就是这项KPI先不写,或者写一个很低的目标值,反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了,当然能够让KPI都处于基本达成状态。

  KPI还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

  我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把PV写进了KPI里面。(确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念,只会用PV来测量一切。)

  但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情,分到几个页面上来完成,结果PV达到了KPI指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。

  大家为了应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩,如果KPI达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的KPI完成了,把部门的KPI完成了。

  OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给peerreview(相当于中国公司的360度评价)来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标,所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。

  现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,中国国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

  百科定义:OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

  OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

  在组织或者公司中实施OKR,最困难的部分在于前期的准备环节,盲目的实施只会导致OKR流于形式,只得其形,不得其神,最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已,不能给组织、公司和个人带来任何的成长。

  然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

  在具体实例中,就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O,而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

  并且制定O时,一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲,就是制定的O达不成也不影响考核成绩,只要最终结果相比于原有人效切实得到提高,就可以获得优秀评价。

  百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。 所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。

  OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。

  分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。

  有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上okr实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

  1)每个季度和年度都有okr,并保持这样一个节奏的。年度的okr不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的okr,往后集中精力在实施季度okr上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度okr是不是正确的,并不断修订它。年度的okr是指导性的,并不是约束。

  个人、组、公司okr的不同:个人okr是你个人展现你将会做什么;组的okr不是个人打包,是组优先做的事情;公司okr是高层对整个公司的展望。

  Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳(Rick Klau)在Google负责博客平台Blogger时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大,但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标,克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果,包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论,等等。

  克劳还表示,Google既有年度OKR,也有季度OKR:年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外,Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

  Google员工通常每季度会制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明工作方法可能存在问题。

  在Google,上至CEO拉里·佩奇(Larry Page)下至每一位基层员工,所有人的OKR都是对内公开的,所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如,克劳负责YouTube网站主页时,有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频,这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作,从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

  OKR不是决定员工晋升的一项指标,但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示,他为晋升做准备时,只需看一下自己的OKR,就能对自己为公司做过的事情一目了然。

  希望陈沩亮博客( https://www.chenweiliang.com/ ) 分享的《淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路》,对您有帮助。


淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路

源目标   •   2021年11月24日 pm 04:49   •   OKR资讯   •   阅读 0

  淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路

  反复开会,教所有运营学会定目标,基本上就解决了运营偷懒的问题,但是如果目标方向出错了,再努力也出不了成绩。

  OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

  KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于100%还是大于100%)都是要能测量的。

  但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

  比较保守的做法就是这项KPI先不写,或者写一个很低的目标值,反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了,当然能够让KPI都处于基本达成状态。

  KPI还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

  我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把PV写进了KPI里面。(确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念,只会用PV来测量一切。)

  但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情,分到几个页面上来完成,结果PV达到了KPI指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。

  大家为了应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩,如果KPI达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的KPI完成了,把部门的KPI完成了。

  OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给peerreview(相当于中国公司的360度评价)来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标,所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。

  现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,中国国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

  百科定义:OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

  OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

  在组织或者公司中实施OKR,最困难的部分在于前期的准备环节,盲目的实施只会导致OKR流于形式,只得其形,不得其神,最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已,不能给组织、公司和个人带来任何的成长。

  然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

  在具体实例中,就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O,而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

  并且制定O时,一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲,就是制定的O达不成也不影响考核成绩,只要最终结果相比于原有人效切实得到提高,就可以获得优秀评价。

  百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。 所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。

  OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。

  分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。

  有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上okr实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

  1)每个季度和年度都有okr,并保持这样一个节奏的。年度的okr不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的okr,往后集中精力在实施季度okr上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度okr是不是正确的,并不断修订它。年度的okr是指导性的,并不是约束。

  个人、组、公司okr的不同:个人okr是你个人展现你将会做什么;组的okr不是个人打包,是组优先做的事情;公司okr是高层对整个公司的展望。

  Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳(Rick Klau)在Google负责博客平台Blogger时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大,但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标,克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果,包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论,等等。

  克劳还表示,Google既有年度OKR,也有季度OKR:年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外,Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

  Google员工通常每季度会制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明工作方法可能存在问题。

  在Google,上至CEO拉里·佩奇(Larry Page)下至每一位基层员工,所有人的OKR都是对内公开的,所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如,克劳负责YouTube网站主页时,有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频,这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作,从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

  OKR不是决定员工晋升的一项指标,但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示,他为晋升做准备时,只需看一下自己的OKR,就能对自己为公司做过的事情一目了然。

  希望陈沩亮博客( https://www.chenweiliang.com/ ) 分享的《淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路》,对您有帮助。