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2022年,OKR 高效落地指导

源目标   •   2021年11月19日 am 10:14   •   OKR资讯   •   阅读 0

  产品有产品路线图,我习惯进行计划时有个短、中、长期的路线图可以遵循。所以在开始执行OKR 时,也为OKR 设定了路线图,主要分为三个阶段:

  目录

  1 尝试期(2022/Q1~Q2)

  2 调整期(2022/Q2~Q3)

  3 导入期(2022/Q3~Q4)

  尝试期(2022/Q1~Q2)

  2022 年初,先将公司等级的『目标』(Objective),一月份的月会跟所有团队成员分享公司今年度的『主要目标』(Major Objective)是什么?

  同时也分享了各部门可以参考的『关键成果』(Key Results)作为开始,希望各部门开始尝试OKR 的方法,用OKR 与团队成员讨论今年的『目标设定』(Goal Setting),之后每一季就可以依照年初的OKR 持续调整修正。

  这阶段的目标是让大家开始愿意试着用OKR 来执行目标设定,我们花了大约两季尝试与调整。

  调整期(2022/Q2~Q3)

  将公司等级的『目标』(Objective)『由上往下』(Top-Down)让各部门了解,各部门也需要依照公司等级的目标,讨论出部门等级的『目标』与『关键成果』。

  同时部门与个人等级的『目标』与『关键成果』也开始透过『一对一』(One-On-One)的时间,持续讨论找到共识。

  最后再由各部门或个人将『关键成果』逐一『由下到上』(Bottom-Up)到公司等级,产出公司等级的关键成果。

  这阶段的目标是持续的『由上往下』讨论目标,『由下到上』的同步关键成果,我们花了大约一季。

  导入期(2022/Q3~Q4)

  这也是实际导入的阶段,这阶段的目标是各部门愿意在月会分享部门的OKR 完成度及重要任务,部门内团队成员也会在每周同步『最重要的事』。这阶段的目标是『透明,且持续调整』。

  OKR 与绩效管理

  我不太喜欢每年就只有一次的绩效评估,而是透过每次『一对一』(One-On-One)尽可能坦率面对,书上提到绩效管理是持续性的进行,主要是透过CFR 的方式:

  对话(Conversations)

  真实、有系统、有组织的交流,以提升绩效为目的。

  反馈(Feedback)

  持续对齐彼此期待与完成度,以促进进步为目的。

  赞扬(Recognition)

  对于值得赞扬的人、事,尽可能即时发生,也陈述事实与成果。

  进行的方式是每一季季初,整体回顾上一季的『目标』与『关键成果』的完成度与重要任务,每一季季末开始讨论下一季的OKR 是否需要调整、新增或删除。

  绩效调薪,如果可以尽可能不要跟OKR 挂钩,而是透过『一对一』的回馈找到持续进步的动力,我也建议如果调薪与升职能每半年一次就进行,更能即时的奖励『组织中最鼓励的工作态度与表现』。

  运用金钱诱因可能会无意间导致一些后果,例如消灭内在动机、降低绩效、降低创意、鼓励不道德行为、促进短期思维~《动机,单纯的力量》

  每一季的OKR 并不是不能调整与更改,而是因应市场的变化,即时的修正,找出更积极的目标,透过团队众人的智慧一起找到行动方案来满足关键成果,最后的目标才会达成。


2022年,OKR 高效落地指导

源目标   •   2021年11月19日 am 10:14   •   OKR资讯   •   阅读 0

  产品有产品路线图,我习惯进行计划时有个短、中、长期的路线图可以遵循。所以在开始执行OKR 时,也为OKR 设定了路线图,主要分为三个阶段:

  目录

  1 尝试期(2022/Q1~Q2)

  2 调整期(2022/Q2~Q3)

  3 导入期(2022/Q3~Q4)

  尝试期(2022/Q1~Q2)

  2022 年初,先将公司等级的『目标』(Objective),一月份的月会跟所有团队成员分享公司今年度的『主要目标』(Major Objective)是什么?

  同时也分享了各部门可以参考的『关键成果』(Key Results)作为开始,希望各部门开始尝试OKR 的方法,用OKR 与团队成员讨论今年的『目标设定』(Goal Setting),之后每一季就可以依照年初的OKR 持续调整修正。

  这阶段的目标是让大家开始愿意试着用OKR 来执行目标设定,我们花了大约两季尝试与调整。

  调整期(2022/Q2~Q3)

  将公司等级的『目标』(Objective)『由上往下』(Top-Down)让各部门了解,各部门也需要依照公司等级的目标,讨论出部门等级的『目标』与『关键成果』。

  同时部门与个人等级的『目标』与『关键成果』也开始透过『一对一』(One-On-One)的时间,持续讨论找到共识。

  最后再由各部门或个人将『关键成果』逐一『由下到上』(Bottom-Up)到公司等级,产出公司等级的关键成果。

  这阶段的目标是持续的『由上往下』讨论目标,『由下到上』的同步关键成果,我们花了大约一季。

  导入期(2022/Q3~Q4)

  这也是实际导入的阶段,这阶段的目标是各部门愿意在月会分享部门的OKR 完成度及重要任务,部门内团队成员也会在每周同步『最重要的事』。这阶段的目标是『透明,且持续调整』。

  OKR 与绩效管理

  我不太喜欢每年就只有一次的绩效评估,而是透过每次『一对一』(One-On-One)尽可能坦率面对,书上提到绩效管理是持续性的进行,主要是透过CFR 的方式:

  对话(Conversations)

  真实、有系统、有组织的交流,以提升绩效为目的。

  反馈(Feedback)

  持续对齐彼此期待与完成度,以促进进步为目的。

  赞扬(Recognition)

  对于值得赞扬的人、事,尽可能即时发生,也陈述事实与成果。

  进行的方式是每一季季初,整体回顾上一季的『目标』与『关键成果』的完成度与重要任务,每一季季末开始讨论下一季的OKR 是否需要调整、新增或删除。

  绩效调薪,如果可以尽可能不要跟OKR 挂钩,而是透过『一对一』的回馈找到持续进步的动力,我也建议如果调薪与升职能每半年一次就进行,更能即时的奖励『组织中最鼓励的工作态度与表现』。

  运用金钱诱因可能会无意间导致一些后果,例如消灭内在动机、降低绩效、降低创意、鼓励不道德行为、促进短期思维~《动机,单纯的力量》

  每一季的OKR 并不是不能调整与更改,而是因应市场的变化,即时的修正,找出更积极的目标,透过团队众人的智慧一起找到行动方案来满足关键成果,最后的目标才会达成。