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kpiokrbsc(okr和kpi的优缺点)

源目标   •   2021年11月15日 am 09:37   •   OKR资讯   •   阅读 0

  kpiokrbsc(okr和kpi的优缺点)

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  质量部okr有哪些

  OKR四大特性是哪些

  Q1:质量部okr有哪些

  OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。 ”OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。部门目标(O)确定 部门OKR设定首先要确定目标(O),目标(O)的确定又需要有以往的数据作为基础,不能拍脑袋来确定目标;如果没有数据,就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源,如果计算、统计。如果这个基础不一致,数据也就没有价值了。根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此,必须要从组织上落实下来。由一个小组,好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒,才有明显的成绩。 由于OKR强调基层员工的创造力,所以目标(O)确定首先是让基本员工讨论自己的目标(O)、部门目标(O)再汇总公司目标(O),这是一个自下而上的过程;随后再进行自上而下的目标(O)的分解。 公司目标(O)的载体是战略地图与BSC,同样可采取群策群力的“目标(O)分解研讨会”的形式来进行,其意义在于充分保证上级(分管领导)和下级(部门经理)在分解部门与员工目标(O)时获得充分沟通的环境。目标(O)分解会议操作中,一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标(O)”的驱动力来进行分解,不要把一些与部门职能毫不相关的,无任何驱动力的目标(O)分解到该部门去。要区分两种不同的驱动力,一种是结果责任,一种是驱动责任。以子公司销售部门为例,“2016年子公司实现30亿利润”目标(O)为例,分解到销售部门就是“驱动责任”,销售部门无法100%驱动该指标,但是该目标(O)与销售部门又有最为直接的关联,销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标(O)实现的;“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。 公司目标(O)的分解需要工具来帮助实施操作,价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具,属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具,我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标(或战略主题),对应的关键绩效指标(即核心衡量指标)及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。 部门目标(O)除了由底层员工自下而上,再自上而下地分解以外,还可以进行横向协同分析补充目标(O)。事实上作为一个部门,实现其内部的战略协同,满足的战略利益相关者莫过于两个:一是公司与上级;二是组织中的其它平级部门。从公司与上级的角度来看,部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现,所以部门必须满足公司、上级的期望,实现内部纵向的战略协同,这可以通过分解公司指标体系来实现;而其它部门的期望(即横向协同)满足可以通过部门目标(O)的横向协同需求分析开展。 部门目标(O)的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标(O)的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标(O)。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是:生产部门期望营销部门的销售预测更加准确,研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时;财务部门可能关注应收帐款的周转速度,关注赊销帐款的安全性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。 在OKR的实践中,还可以从部门职责来推导补充目标(O),从部门职责补充分解部门目标(O)与KPI推导的工具一致,可以运用五因素分析法进行,即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。 为了确保公司全年目标(O)的完成,对于设定的目标(O),每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式:一对一交流和全公司会议。

  Q2:OKR四大特性是哪些

  OKR是指目标和关键成果,是用来绩效优化最常用的工具之一。以KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划,同时将薪酬变革与设计融汇其中,实现从重要过程到关键结果的贯通,从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核,但喜欢激励。老板喜欢考核,但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解,否则,再好的考核模式也不能被员工接受。同样,如果员工做出更好的业绩,老板当然愿意给予员工更多的激励。因此,考核必须与激励高度融合,才能真能形成强大的合力,打开老板的格局和员工的创造力。


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  质量部okr有哪些

  OKR四大特性是哪些

  Q1:质量部okr有哪些

  OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。 ”OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。部门目标(O)确定 部门OKR设定首先要确定目标(O),目标(O)的确定又需要有以往的数据作为基础,不能拍脑袋来确定目标;如果没有数据,就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源,如果计算、统计。如果这个基础不一致,数据也就没有价值了。根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此,必须要从组织上落实下来。由一个小组,好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒,才有明显的成绩。 由于OKR强调基层员工的创造力,所以目标(O)确定首先是让基本员工讨论自己的目标(O)、部门目标(O)再汇总公司目标(O),这是一个自下而上的过程;随后再进行自上而下的目标(O)的分解。 公司目标(O)的载体是战略地图与BSC,同样可采取群策群力的“目标(O)分解研讨会”的形式来进行,其意义在于充分保证上级(分管领导)和下级(部门经理)在分解部门与员工目标(O)时获得充分沟通的环境。目标(O)分解会议操作中,一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标(O)”的驱动力来进行分解,不要把一些与部门职能毫不相关的,无任何驱动力的目标(O)分解到该部门去。要区分两种不同的驱动力,一种是结果责任,一种是驱动责任。以子公司销售部门为例,“2016年子公司实现30亿利润”目标(O)为例,分解到销售部门就是“驱动责任”,销售部门无法100%驱动该指标,但是该目标(O)与销售部门又有最为直接的关联,销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标(O)实现的;“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。 公司目标(O)的分解需要工具来帮助实施操作,价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具,属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具,我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标(或战略主题),对应的关键绩效指标(即核心衡量指标)及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。 部门目标(O)除了由底层员工自下而上,再自上而下地分解以外,还可以进行横向协同分析补充目标(O)。事实上作为一个部门,实现其内部的战略协同,满足的战略利益相关者莫过于两个:一是公司与上级;二是组织中的其它平级部门。从公司与上级的角度来看,部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现,所以部门必须满足公司、上级的期望,实现内部纵向的战略协同,这可以通过分解公司指标体系来实现;而其它部门的期望(即横向协同)满足可以通过部门目标(O)的横向协同需求分析开展。 部门目标(O)的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标(O)的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标(O)。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是:生产部门期望营销部门的销售预测更加准确,研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时;财务部门可能关注应收帐款的周转速度,关注赊销帐款的安全性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。 在OKR的实践中,还可以从部门职责来推导补充目标(O),从部门职责补充分解部门目标(O)与KPI推导的工具一致,可以运用五因素分析法进行,即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。 为了确保公司全年目标(O)的完成,对于设定的目标(O),每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式:一对一交流和全公司会议。

  Q2:OKR四大特性是哪些

  OKR是指目标和关键成果,是用来绩效优化最常用的工具之一。以KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划,同时将薪酬变革与设计融汇其中,实现从重要过程到关键结果的贯通,从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核,但喜欢激励。老板喜欢考核,但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解,否则,再好的考核模式也不能被员工接受。同样,如果员工做出更好的业绩,老板当然愿意给予员工更多的激励。因此,考核必须与激励高度融合,才能真能形成强大的合力,打开老板的格局和员工的创造力。