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okr工作法思维导图(okr四象限法则实例)

源目标   •   2021年11月10日 am 10:21   •   OKR资讯   •   阅读 0

  okr工作法思维导图(okr四象限法则实例)

  目录

  OKR如何进行内部管理

  为什么现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?

  如何选择OKR实施工具?

  企业如何做到OKR成功实施

  实施OKR的层次有哪些?

  企业实施OKR的步骤?

  Q1:OKR如何进行内部管理

  首先企业要保障公司内部OKR的目标方向一致性。从公司目标到部门到团队再到个人,大家优先要做的重要的事情的方向应该是一致的。目标的级联一定要做好。然后是推行过程中的追踪,这个建议使用okr的理念来进行,OKR+项目管理(工作计划),具体的执行能够实现OKR实际推行的追踪与进度进展的反馈。最后是总结复盘,推行过程中的总结复盘和最终的总结复盘。推行过程中可以通过OKR周报来进行总结,时刻在团队中强调OKR的思想价值,确保每个人围绕OKR做事情。还可以通过OKR四象限看板来进行简单的会议推进,以其确定当前进展和要做的事情的优先级与成果。

  Q2:为什么现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?

  KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统,理论上平衡计分卡优于KPI,更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具,可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。

  Q3:如何选择OKR实施工具?

  我公司在使用,这款软件完全是基于okr工作法理论实施的,在过程中发展了okr框架,在执行层面又深入了。目标地图和目标四象限也很好用

  Q4:企业如何做到OKR成功实施

  一、可以遵循一下这个原则:OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识,要鼓励认可做的好的okr,无论奖惩都是集体的~1、要会议反馈:让员工参与变成必须的事情,即员工参与沟通、建议、反馈2、让员工知道他的okr对企业okr的价值3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时,也应该积极帮助别人完成okr,促成大的okr完成4、okr的奖惩必须是针对集体的,而非个人或者局部的,且一定要奖多余惩;5、除了做好okr之外,还应该用grow模型辅导如何达成kr二、尤其在会议这块,有4个会必须得开:第一个:全员OKR认知会会议参与对象:企业全员会议原则:认知决定实施基于【OKR的特征之一:全员透明】来看,企业想要实施OKR,需要全员透明,那么就必须优先考虑OKR的内部认知,需要让大家知晓OKR的概念,并且清晰OKR的基本标准,而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。第二个:公司级OKR共识会会议参与对象:企业核心管理层会议原则:初步的OKR→上面定O,下面定KR,最终的OKR→共同确定O、KR上面定O:企业目标一般是基于企业战略来制定的,而企业的战略方向老板必须清晰和明确,所以企业目标O,应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则,将O振奋人心化。下面定KR:当老板定出公司的O之后,各核心部业务部门应该围绕目标,明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果共同确定O、KR:当企业拿出初步的OKR后,会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断,最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR源目标企业OKR系统第三个:部门级OKR行动会会议参与对象:部门全员会议原则:传达公司O,明确部门O,制定员工行动计划基于【OKR的特征:自上往下分解,自下往上执行】以及【OKR的价值:让执行人员感受自己工作的意义与价值,促使执行者有更强的积极主动性】:1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时,必须传达公司级目标;2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。(注意:部门目标并不是直接是将KR搬出来,既然也是目标,也需要遵循振奋人心的原则,公司级目标振奋的是管理层的人心,而部门级目标则要振奋部门人员的人心,部门级的目标必须包含公司级所承担的KR,同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果,是否也需要设定成部门KR)3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。第四个:OKR复盘会会议参与对象:O的参与者们会议原则:借鉴《OKR-工作法》一书的框架,运用【源目标企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘,不了解进度进展,OKR就只是摆设。复盘框架:1、当前O和各KR的进度2、当前整体的进度状态情况3、本周重要的工作事项4、未来一个月内要做的工作事项

  Q5:实施OKR的层次有哪些?

  制定目标,追踪执行目标

  Q6:企业实施OKR的步骤?

  OKR 在执行过程中,要确保执行到位,需要注意以下一些事项:1. 目标管理是整个团队的任务不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作,单方面地认为和其他部门没有关系。2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通OKR 的管理不能只关注结果,还要关注过程,员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。首先,团队接到一个任务,然后团队对这个任务进行分解,并形成了每一个人的目标 KPI,接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程,具体来说就是一个自上而下的过程。在制定OKR的过程中,上下必须进行双向沟通,且最好是一对一的沟通,尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的,达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧,在沟通过程中,双方需要就工作重点进行探讨,权衡出优先度更高的目标,并设置关键成果。通常,Objectives会保证一定刚性,周期内不会轻易做调整,Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中,每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况,若出现问题,需及时进行迭代修正。接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通,从领导的角度,从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度,委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么,最终形成这样一个 OKR。3. 注意 OKR 管理过程中的公开OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理,每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解,并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时,也能够更明确自己的前进方向不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容,甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容,这就是所谓的 " 全员公开 "。" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子:比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说:人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。4. 注意 OKR 的评分标准源目标 | OKR目标管理-信心指数&评分OKR 在谷歌的评分原则是这样的:一般来说,分值是从 0 到 1 分,1 分就是满分。一般成员达到 分,就算 OKR 考核合格了。谷歌执行 OKR 时,还有一个重要的原则,就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的,不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的,而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢?首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩,反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化,所以,这二者的格局是完全不一样的。其次,这与团队成员的素质密切相关。谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间。这样,这个工具就能彻底地量体裁衣,为我所用。5. 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价,就OKR的互联网思维而言,回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标(O)的实施过程进行监控,适时调整KRS以确保目标(O)的实现。源目标 | OKR目标管理-四象限看板


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源目标   •   2021年11月10日 am 10:21   •   OKR资讯   •   阅读 0

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  OKR如何进行内部管理

  为什么现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?

  如何选择OKR实施工具?

  企业如何做到OKR成功实施

  实施OKR的层次有哪些?

  企业实施OKR的步骤?

  Q1:OKR如何进行内部管理

  首先企业要保障公司内部OKR的目标方向一致性。从公司目标到部门到团队再到个人,大家优先要做的重要的事情的方向应该是一致的。目标的级联一定要做好。然后是推行过程中的追踪,这个建议使用okr的理念来进行,OKR+项目管理(工作计划),具体的执行能够实现OKR实际推行的追踪与进度进展的反馈。最后是总结复盘,推行过程中的总结复盘和最终的总结复盘。推行过程中可以通过OKR周报来进行总结,时刻在团队中强调OKR的思想价值,确保每个人围绕OKR做事情。还可以通过OKR四象限看板来进行简单的会议推进,以其确定当前进展和要做的事情的优先级与成果。

  Q2:为什么现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?

  KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统,理论上平衡计分卡优于KPI,更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具,可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。

  Q3:如何选择OKR实施工具?

  我公司在使用,这款软件完全是基于okr工作法理论实施的,在过程中发展了okr框架,在执行层面又深入了。目标地图和目标四象限也很好用

  Q4:企业如何做到OKR成功实施

  一、可以遵循一下这个原则:OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识,要鼓励认可做的好的okr,无论奖惩都是集体的~1、要会议反馈:让员工参与变成必须的事情,即员工参与沟通、建议、反馈2、让员工知道他的okr对企业okr的价值3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时,也应该积极帮助别人完成okr,促成大的okr完成4、okr的奖惩必须是针对集体的,而非个人或者局部的,且一定要奖多余惩;5、除了做好okr之外,还应该用grow模型辅导如何达成kr二、尤其在会议这块,有4个会必须得开:第一个:全员OKR认知会会议参与对象:企业全员会议原则:认知决定实施基于【OKR的特征之一:全员透明】来看,企业想要实施OKR,需要全员透明,那么就必须优先考虑OKR的内部认知,需要让大家知晓OKR的概念,并且清晰OKR的基本标准,而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。第二个:公司级OKR共识会会议参与对象:企业核心管理层会议原则:初步的OKR→上面定O,下面定KR,最终的OKR→共同确定O、KR上面定O:企业目标一般是基于企业战略来制定的,而企业的战略方向老板必须清晰和明确,所以企业目标O,应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则,将O振奋人心化。下面定KR:当老板定出公司的O之后,各核心部业务部门应该围绕目标,明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果共同确定O、KR:当企业拿出初步的OKR后,会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断,最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR源目标企业OKR系统第三个:部门级OKR行动会会议参与对象:部门全员会议原则:传达公司O,明确部门O,制定员工行动计划基于【OKR的特征:自上往下分解,自下往上执行】以及【OKR的价值:让执行人员感受自己工作的意义与价值,促使执行者有更强的积极主动性】:1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时,必须传达公司级目标;2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。(注意:部门目标并不是直接是将KR搬出来,既然也是目标,也需要遵循振奋人心的原则,公司级目标振奋的是管理层的人心,而部门级目标则要振奋部门人员的人心,部门级的目标必须包含公司级所承担的KR,同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果,是否也需要设定成部门KR)3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。第四个:OKR复盘会会议参与对象:O的参与者们会议原则:借鉴《OKR-工作法》一书的框架,运用【源目标企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘,不了解进度进展,OKR就只是摆设。复盘框架:1、当前O和各KR的进度2、当前整体的进度状态情况3、本周重要的工作事项4、未来一个月内要做的工作事项

  Q5:实施OKR的层次有哪些?

  制定目标,追踪执行目标

  Q6:企业实施OKR的步骤?

  OKR 在执行过程中,要确保执行到位,需要注意以下一些事项:1. 目标管理是整个团队的任务不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作,单方面地认为和其他部门没有关系。2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通OKR 的管理不能只关注结果,还要关注过程,员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。首先,团队接到一个任务,然后团队对这个任务进行分解,并形成了每一个人的目标 KPI,接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程,具体来说就是一个自上而下的过程。在制定OKR的过程中,上下必须进行双向沟通,且最好是一对一的沟通,尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的,达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧,在沟通过程中,双方需要就工作重点进行探讨,权衡出优先度更高的目标,并设置关键成果。通常,Objectives会保证一定刚性,周期内不会轻易做调整,Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中,每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况,若出现问题,需及时进行迭代修正。接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通,从领导的角度,从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度,委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么,最终形成这样一个 OKR。3. 注意 OKR 管理过程中的公开OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理,每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解,并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时,也能够更明确自己的前进方向不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容,甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容,这就是所谓的 " 全员公开 "。" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子:比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说:人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。4. 注意 OKR 的评分标准源目标 | OKR目标管理-信心指数&评分OKR 在谷歌的评分原则是这样的:一般来说,分值是从 0 到 1 分,1 分就是满分。一般成员达到 分,就算 OKR 考核合格了。谷歌执行 OKR 时,还有一个重要的原则,就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的,不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的,而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢?首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩,反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化,所以,这二者的格局是完全不一样的。其次,这与团队成员的素质密切相关。谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间。这样,这个工具就能彻底地量体裁衣,为我所用。5. 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价,就OKR的互联网思维而言,回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标(O)的实施过程进行监控,适时调整KRS以确保目标(O)的实现。源目标 | OKR目标管理-四象限看板