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设置KR容易陷入的两个误区,谨慎勿入!

源目标   •   2021年12月17日 am 09:57   •   OKR资讯   •   阅读 0

在设置关键成果KR之前,企业管理者必须要了解设定KR的误区。

在制定KR的过程中,企业管理者往往会出现两大误区,分别是长效误区和终局误区。下面,来具体讲一讲。

10

一、长效误区:变动过于缓慢

长效误区是指:企业管理者设定的KR变动过于缓慢,尽管它有衡量价值,但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。

例如:一家初创公司打算在公司推行OKR,于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。

但是由于该公司还处于起步阶段,各方面业务还不成熟,发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说,提升公司整体的业务水平不可能马上做到。

但是管理者制定了这样的关键结果,员工也不得不硬着头皮去干。

为了提升企业整体的业务水平,员工只能放弃公司突出的优势,从公司业务中的劣势部分入手,先提高公司业务中的劣势部分,使得公司各部门的发展比较均衡后,在整体提高公司的业务水平。

受资金、资源及员工各方面能力的限制,先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪,更别说要提高公司整体的业务水平了。

最后,该管理者发现,公司的业务水平不仅没有提高,反而下降了!


事实上,类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈,无法满足企业快速发展的需求。

假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果,就很难让员工抓住当前工作的重点,并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫,即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果!

这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长,企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作,自然也无法对员工的工作做出有效的指导,

在这种情况下,员工的工作很可能会脱离正确的轨道,而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误,这会对企业的发展造成严重影响。


二、终局误区:急于得到最后结果

如果企业管理者在制定KR时急于求成,就会容易陷入终局误区,即给KR扣上“终局性”的帽子。

比如:某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标(O)据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额,并将销售额细分到每一个员工身上。

公司管理者在制定关键成果KR时,详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额,除了销售额外,关键成果里并未包含其他内容。

在制定关键成果时,由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上,销售人员为了实现关键成果,也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。

在销售额KR的诱导下,销售人员将工作重心转移,由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。


很多销售人员在向经销商销货的时候,为了完成当月销售额,就向经销商强烈推销,本来要进门2000件商品,最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品,下个月的进货量就可能会低于2000。

表面上看是完成了销售额,其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏,这对公司的发展没有好处。

以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果,也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。

采取不恰当的方式,获得短期的收益,但是不利于公司长期整体的发展。

以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区,各位要谨慎勿入哦!


设置KR容易陷入的两个误区,谨慎勿入!

源目标   •   2021年12月17日 am 09:57   •   OKR资讯   •   阅读 0

在设置关键成果KR之前,企业管理者必须要了解设定KR的误区。

在制定KR的过程中,企业管理者往往会出现两大误区,分别是长效误区和终局误区。下面,来具体讲一讲。

10

一、长效误区:变动过于缓慢

长效误区是指:企业管理者设定的KR变动过于缓慢,尽管它有衡量价值,但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。

例如:一家初创公司打算在公司推行OKR,于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。

但是由于该公司还处于起步阶段,各方面业务还不成熟,发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说,提升公司整体的业务水平不可能马上做到。

但是管理者制定了这样的关键结果,员工也不得不硬着头皮去干。

为了提升企业整体的业务水平,员工只能放弃公司突出的优势,从公司业务中的劣势部分入手,先提高公司业务中的劣势部分,使得公司各部门的发展比较均衡后,在整体提高公司的业务水平。

受资金、资源及员工各方面能力的限制,先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪,更别说要提高公司整体的业务水平了。

最后,该管理者发现,公司的业务水平不仅没有提高,反而下降了!


事实上,类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈,无法满足企业快速发展的需求。

假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果,就很难让员工抓住当前工作的重点,并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫,即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果!

这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长,企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作,自然也无法对员工的工作做出有效的指导,

在这种情况下,员工的工作很可能会脱离正确的轨道,而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误,这会对企业的发展造成严重影响。


二、终局误区:急于得到最后结果

如果企业管理者在制定KR时急于求成,就会容易陷入终局误区,即给KR扣上“终局性”的帽子。

比如:某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标(O)据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额,并将销售额细分到每一个员工身上。

公司管理者在制定关键成果KR时,详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额,除了销售额外,关键成果里并未包含其他内容。

在制定关键成果时,由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上,销售人员为了实现关键成果,也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。

在销售额KR的诱导下,销售人员将工作重心转移,由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。


很多销售人员在向经销商销货的时候,为了完成当月销售额,就向经销商强烈推销,本来要进门2000件商品,最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品,下个月的进货量就可能会低于2000。

表面上看是完成了销售额,其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏,这对公司的发展没有好处。

以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果,也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。

采取不恰当的方式,获得短期的收益,但是不利于公司长期整体的发展。

以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区,各位要谨慎勿入哦!