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企业实施OKR需要避免的9个坑!

源目标   •   2021年08月03日 pm 05:09   •   OKR资讯   •   阅读 0

不管出于什么目的推行的OKR,最根本的意图那肯定是为了能更好的进行企业管理激发员工自驱,提升组织效能。

但是有的时候欲速则不达,为了OKR而OKR就很尴尬,想要顺利的推行这一管理办法,有些需要注意的点,不管是已经在用或者准备要用的同学不妨都看看,源目标和大家一起碰撞一下思维的火花。

8

1、不做宣贯,拿起来就用

看到别人在用,不管三七二一就要照搬。“XX公司不是用的挺好吗?咱也试试。”XX公司用的好正是因为人家是XX公司啊。

要推行一个新的管理工具,所涉及的组织和人都必须要充分理解。切忌想当然的推,以为大家都知道这个热门概念,知道和应用那是两个层面的意思。

2、推进部门自high

要做任何管理工具的迭代和升级那必须得到公司核心管理团队的支持。尤其是OKR,这涉及到方方面面的人和事。

前期责任部门要花大量的时间成本去做导入,避免可能出现的“拉跨”现象。特别是领导要带头使用,起到引领示范作用。

3、大、小组织战略不清晰

其实这个诱因不单独存在于OKR,普遍存在于组织中各个环节。

但凡组织战略不清晰就会造成各种程度的内耗,如果你希望用OKR作为管理工具,那么实施的组织中战略目标要尽量清楚,否则就是盲人摸象,你O了腿,他O了鼻,风马牛不相及。

4、不关注过程

O咱们定了,就开始行动吧!怎么样熟悉吗?是不是很KPI?对,不关注过程的话,那咱们就用KPI就好了,费劲弄OKR做什么呢?

在这多提一句,可以去了解一下什么是承诺型OKR和愿景型OKR,也许会对你有所帮助。

5、纯粹的压力拆分

OKR的编写与制定需要有一个沟通的过程,并不是自上而下强硬施加的,这就好比制定企业经营计划的时候需要反复论证。

有时自下而上的沟通会对公司总目标的制定有意想不到的帮助,当然这不是说要陷入无尽的扯皮中,是要创造正常的沟通环境,让所有有用的意见都能被采纳!

6、不对齐

我们的团队不能做成各自为政的目标孤岛,要凝聚成一个整体!用OKR管理法最关键的就是对齐,纵向横向对齐。

只有对齐了目标,公司才能聚焦资源和人力物力,去完成最重要的工作!员工也才能对公司整体的工作方向和工作进度做到心中有数。

7、不跟进

破坏力仅次于上条,制定完OKR后必须要有定期跟进的管理动作。会议、报表、复盘各种各样的动作选取合适于当期组织的一种,不然就跟咨询病一样,方案很完美,落地很可悲。

8、评分标准不统一

其实这个也不单单针对OKR,但凡涉及到评判的动作都需要发起部门/端口给到一个相对清晰的评判标准,并且跟各级评判人达成一定程度的共识。

否则评判全看心情,那就是本末倒置了。

9、认为发起人是唯一责任人

OKR是一个组织行为,需要这个组织中的每一个人都找到自己的位置,形成合力推进。而不是说“这个是HR发起的,找HR吧。”

从个人到部门到企业整体,强共识,形成由内而外的驱动力,由点到面的连携。


以上是目前普遍存在的问题,少踩坑多沟通,才是正道。既然有做咱们就做好,让OKR为我们的企业贡献更多的价值!









企业实施OKR需要避免的9个坑!

源目标   •   2021年08月03日 pm 05:09   •   OKR资讯   •   阅读 0

不管出于什么目的推行的OKR,最根本的意图那肯定是为了能更好的进行企业管理激发员工自驱,提升组织效能。

但是有的时候欲速则不达,为了OKR而OKR就很尴尬,想要顺利的推行这一管理办法,有些需要注意的点,不管是已经在用或者准备要用的同学不妨都看看,源目标和大家一起碰撞一下思维的火花。

8

1、不做宣贯,拿起来就用

看到别人在用,不管三七二一就要照搬。“XX公司不是用的挺好吗?咱也试试。”XX公司用的好正是因为人家是XX公司啊。

要推行一个新的管理工具,所涉及的组织和人都必须要充分理解。切忌想当然的推,以为大家都知道这个热门概念,知道和应用那是两个层面的意思。

2、推进部门自high

要做任何管理工具的迭代和升级那必须得到公司核心管理团队的支持。尤其是OKR,这涉及到方方面面的人和事。

前期责任部门要花大量的时间成本去做导入,避免可能出现的“拉跨”现象。特别是领导要带头使用,起到引领示范作用。

3、大、小组织战略不清晰

其实这个诱因不单独存在于OKR,普遍存在于组织中各个环节。

但凡组织战略不清晰就会造成各种程度的内耗,如果你希望用OKR作为管理工具,那么实施的组织中战略目标要尽量清楚,否则就是盲人摸象,你O了腿,他O了鼻,风马牛不相及。

4、不关注过程

O咱们定了,就开始行动吧!怎么样熟悉吗?是不是很KPI?对,不关注过程的话,那咱们就用KPI就好了,费劲弄OKR做什么呢?

在这多提一句,可以去了解一下什么是承诺型OKR和愿景型OKR,也许会对你有所帮助。

5、纯粹的压力拆分

OKR的编写与制定需要有一个沟通的过程,并不是自上而下强硬施加的,这就好比制定企业经营计划的时候需要反复论证。

有时自下而上的沟通会对公司总目标的制定有意想不到的帮助,当然这不是说要陷入无尽的扯皮中,是要创造正常的沟通环境,让所有有用的意见都能被采纳!

6、不对齐

我们的团队不能做成各自为政的目标孤岛,要凝聚成一个整体!用OKR管理法最关键的就是对齐,纵向横向对齐。

只有对齐了目标,公司才能聚焦资源和人力物力,去完成最重要的工作!员工也才能对公司整体的工作方向和工作进度做到心中有数。

7、不跟进

破坏力仅次于上条,制定完OKR后必须要有定期跟进的管理动作。会议、报表、复盘各种各样的动作选取合适于当期组织的一种,不然就跟咨询病一样,方案很完美,落地很可悲。

8、评分标准不统一

其实这个也不单单针对OKR,但凡涉及到评判的动作都需要发起部门/端口给到一个相对清晰的评判标准,并且跟各级评判人达成一定程度的共识。

否则评判全看心情,那就是本末倒置了。

9、认为发起人是唯一责任人

OKR是一个组织行为,需要这个组织中的每一个人都找到自己的位置,形成合力推进。而不是说“这个是HR发起的,找HR吧。”

从个人到部门到企业整体,强共识,形成由内而外的驱动力,由点到面的连携。


以上是目前普遍存在的问题,少踩坑多沟通,才是正道。既然有做咱们就做好,让OKR为我们的企业贡献更多的价值!