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哪些公司、部门适合OKR(企业实施OKR的步骤)

源目标   •   2021年10月15日 am 10:04   •   OKR资讯   •   阅读 0

哪些公司、部门适合OKR(企业实施OKR的步骤)


小编在网络上发现很多网友对哪些公司、部门适合OKR(企业实施OKR的步骤)有些疑问,都想要了解具体的OKR适合什么样的企业?到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明第一部分:OKR适合什么样的企业?第二部分:什么样的企业更适合采用OKR管理模式呢?第三部分:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?第四部分:什么样的企业适合OKR?第五部分:OKR考核适合怎样的公司?第六部分:什么样的企业适合OKR?


目录

Q1:OKR适合什么样的企业?


1.企业家精神:战略目标尚不清楚,需要不停地探索,以确认公司的战略,在此基础上采取OKR作为绩效评估方法。

Q2:什么样的企业更适合采用OKR管理模式呢?

什么样的公司更适合使用OKR管理模式?

Q3:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

绩效管理的工具、方法有很多种,都有其相应的适用性。MBO、KPI、BSC、OKR、EVA、ABC、ROI等工具,这里不一一列举了,每个工具都有他们各自的优点和相应适用的场景。如何更好的判断自己企业应该采用哪种模式,除了理解企业自身之外,我们做绩效管理的工作者,更应该从根本上去认知各个绩效管理工具,深入分析工具特点,对OKR现在网上有很多的介绍,针对OKR详细的说明,这篇文章“漫谈OKR :喧嚣逝去忆初心 | 伯特咨询”总结的很精辟,楼主可以看看,希望对你有帮助,具体链接为这里摘选几段,楼主看看是否有用:当我们在对比OKR、KPI这两种管理模式时,常会有似曾相识的感觉:同样关注目标(战略)、同样注重成功(要素)、同样强调量化(监控),同样需要结果(承诺)。看清楚了这一点,有助于打破一些企业的幻想:OKR不是企业绩效管理的救世主,更不是KPI考核模式的掘墓人。伯特咨询发现,KPI考核模式玩不转的企业,切换成OKR估计也是步履蹒跚,就像是把面条改为面包,本质上还是碳水化合物。无论是引领性目标管理,还是持续性绩效管理,最终都需要员工补偿机制、即通常所说的薪酬激励机制进行兜底。与OKR管理模式相呼应的员工补偿机制强调“个性化”,一方面是员工价值评估的个性化,即完整认可、综合考量员工在组织内部的多元化价值贡献,实现按劳分配;
另一方面则是员工回报形式的个性化,即综合多属性(物质 / 非物质)、多途径(正式 / 非正式)、多模式(给付 / 自助式)回报举措,实现按需分配。伯特咨询在相关实践中,既有对整体薪酬、个性化激励等既有理念的承接,也不乏员工价值管理、积分管理体系等创新实践与探索。

Q4:什么样的企业适合OKR?

探索型工作更适合用OKR我们的工作其实分为两类:推算型工作 VS 探索型工作推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;
这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;

这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。而在如今的“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业的巨轮说沉就沉。因此,企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。因此,企业内部出现了越来越多的探索型工作,这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。I型员工更适合用OKR员工分为两类:X型员工 VS I型员工X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感,也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是,对于X型员工,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然更好,但这排第二位。对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。从长远来看,I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得,也能从后天习得,我们要做就是激励更多的I型行为,让更多的X型员工转变为I型员工。以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR我们的管理思维分为两类:X理论 VS Y理论X理论:人的消极假设一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚,促使人们努力工作。Y理论:人的积极假设人生来并不一定厌恶工作,在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作,人们愿意为集体的目标而尽最大的努力,人们希望在工作上获得认同感, 而且多数人具有创造才能和主动精神。OKR的基础理论假设是Y理论。

Q5:OKR考核适合怎样的公司?

不建议对OKR进行考核,据小T了解到,很多进行OKR考核的公司,最终OKR推行都失败了。但如果公司已经有完善的绩效考核机制,并且很难摒弃,可以考虑将OKR管理+绩效考核相融合。背景原因:OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标,激发员工斗志,如果把OKR作为考核项,员工会为了达到高绩效而不择手段,很难实现真正的OKR管理。谷歌的观点:过绩效管理公正地评价每一个员工的成就和发展潜力,关注人才成长和发展,而不是评分和奖励。谷歌评价员工主要根据两个因素:员工出色的Okr业绩成果、其它工作表现和完成情况,将其作为绩效输入,但并不将OKR打分直接用于个人评价。如何对OKR进行评价打分,OKR评价打分和OKR考核一样吗?OKR打分与OKR考核不同,OKR打分主要是用来自我检验的,检验目标完成情况以及目标及关键成果的设置是否合理,为后续OKR的设定和执行提供经验教训。一般情况下,OKR打分是自己进行打分,当然,如果上级发现员工OKR的打分有失公允,也是可以进行纠正的;
在部门或公司级OKR中,一般在目标复盘会议上,相关参与人员一起对OKR进行评价打分。OKR评分时间应在目标结束时,对KR进行打分即可,目标分数为KR分数的平均值。一般情况下,源目标 的OKR打分为1分制。因为在刚刚进行OKR管理时,在制定OKR时很难制定的特别合理,但在过了几个季度(或多或少,各组织之间存在差异)之后,你们的KR应该落在~分之间。如果得分高于可能意味着你的指标设定得不够挑战,你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面,如果得分低于,可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷,你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前,和他们来一次开诚布公的交流,讨论目标的可行性。

Q6:什么样的企业适合OKR?

探索型工作更适合用OKR 我们的工作其实分为两类:推算型工作 ?VS? 探索型工作 推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;
这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。 探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;

这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。而在如今的“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业的巨轮说沉就沉。因此,企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。因此,企业内部出现了越来越多的探索型工作,这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。 I型员工更适合用OKR 员工分为两类:X型员工 VS ?I型员工 X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。 I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。 需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感,也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是,对于X型员工,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然更好,但这排第二位。对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。从长远来看,I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得,也能从后天习得,我们要做就是激励更多的I型行为,让更多的X型员工转变为I型员工。 以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR 我们的管理思维分为两类:X理论? VS ?Y理论 X理论:人的消极假设 一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚,促使人们努力工作。 Y理论:人的积极假设 人生来并不一定厌恶工作,在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作,人们愿意为集体的目标而尽最大的努力,人们希望在工作上获得认同感, 而且多数人具有创造才能和主动精神。 OKR的基础理论假设是Y理论。

那么以上的内容就是关于OKR适合什么样的企业?的一些信息了,希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。什么样的企业更适合采用OKR管理模式呢?是小编精心收集整理汇总而成,希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐,精彩内容不要错过哦!什么样的企业更适合采用OKR管理模式?如果你觉得写得什么样的企业适合OKR?的话,希望大家能帮忙转发和推荐,能给我们更多的帮助和支持,我们会做得更好。如果你对OKR考核适合怎样的公司?有什么疑问的话,欢迎留言评论


哪些公司、部门适合OKR(企业实施OKR的步骤)

源目标   •   2021年10月15日 am 10:04   •   OKR资讯   •   阅读 0

哪些公司、部门适合OKR(企业实施OKR的步骤)


小编在网络上发现很多网友对哪些公司、部门适合OKR(企业实施OKR的步骤)有些疑问,都想要了解具体的OKR适合什么样的企业?到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明第一部分:OKR适合什么样的企业?第二部分:什么样的企业更适合采用OKR管理模式呢?第三部分:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?第四部分:什么样的企业适合OKR?第五部分:OKR考核适合怎样的公司?第六部分:什么样的企业适合OKR?


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Q1:OKR适合什么样的企业?


1.企业家精神:战略目标尚不清楚,需要不停地探索,以确认公司的战略,在此基础上采取OKR作为绩效评估方法。

Q2:什么样的企业更适合采用OKR管理模式呢?

什么样的公司更适合使用OKR管理模式?

Q3:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

绩效管理的工具、方法有很多种,都有其相应的适用性。MBO、KPI、BSC、OKR、EVA、ABC、ROI等工具,这里不一一列举了,每个工具都有他们各自的优点和相应适用的场景。如何更好的判断自己企业应该采用哪种模式,除了理解企业自身之外,我们做绩效管理的工作者,更应该从根本上去认知各个绩效管理工具,深入分析工具特点,对OKR现在网上有很多的介绍,针对OKR详细的说明,这篇文章“漫谈OKR :喧嚣逝去忆初心 | 伯特咨询”总结的很精辟,楼主可以看看,希望对你有帮助,具体链接为这里摘选几段,楼主看看是否有用:当我们在对比OKR、KPI这两种管理模式时,常会有似曾相识的感觉:同样关注目标(战略)、同样注重成功(要素)、同样强调量化(监控),同样需要结果(承诺)。看清楚了这一点,有助于打破一些企业的幻想:OKR不是企业绩效管理的救世主,更不是KPI考核模式的掘墓人。伯特咨询发现,KPI考核模式玩不转的企业,切换成OKR估计也是步履蹒跚,就像是把面条改为面包,本质上还是碳水化合物。无论是引领性目标管理,还是持续性绩效管理,最终都需要员工补偿机制、即通常所说的薪酬激励机制进行兜底。与OKR管理模式相呼应的员工补偿机制强调“个性化”,一方面是员工价值评估的个性化,即完整认可、综合考量员工在组织内部的多元化价值贡献,实现按劳分配;
另一方面则是员工回报形式的个性化,即综合多属性(物质 / 非物质)、多途径(正式 / 非正式)、多模式(给付 / 自助式)回报举措,实现按需分配。伯特咨询在相关实践中,既有对整体薪酬、个性化激励等既有理念的承接,也不乏员工价值管理、积分管理体系等创新实践与探索。

Q4:什么样的企业适合OKR?

探索型工作更适合用OKR我们的工作其实分为两类:推算型工作 VS 探索型工作推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;
这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;

这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。而在如今的“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业的巨轮说沉就沉。因此,企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。因此,企业内部出现了越来越多的探索型工作,这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。I型员工更适合用OKR员工分为两类:X型员工 VS I型员工X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感,也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是,对于X型员工,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然更好,但这排第二位。对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。从长远来看,I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得,也能从后天习得,我们要做就是激励更多的I型行为,让更多的X型员工转变为I型员工。以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR我们的管理思维分为两类:X理论 VS Y理论X理论:人的消极假设一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚,促使人们努力工作。Y理论:人的积极假设人生来并不一定厌恶工作,在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作,人们愿意为集体的目标而尽最大的努力,人们希望在工作上获得认同感, 而且多数人具有创造才能和主动精神。OKR的基础理论假设是Y理论。

Q5:OKR考核适合怎样的公司?

不建议对OKR进行考核,据小T了解到,很多进行OKR考核的公司,最终OKR推行都失败了。但如果公司已经有完善的绩效考核机制,并且很难摒弃,可以考虑将OKR管理+绩效考核相融合。背景原因:OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标,激发员工斗志,如果把OKR作为考核项,员工会为了达到高绩效而不择手段,很难实现真正的OKR管理。谷歌的观点:过绩效管理公正地评价每一个员工的成就和发展潜力,关注人才成长和发展,而不是评分和奖励。谷歌评价员工主要根据两个因素:员工出色的Okr业绩成果、其它工作表现和完成情况,将其作为绩效输入,但并不将OKR打分直接用于个人评价。如何对OKR进行评价打分,OKR评价打分和OKR考核一样吗?OKR打分与OKR考核不同,OKR打分主要是用来自我检验的,检验目标完成情况以及目标及关键成果的设置是否合理,为后续OKR的设定和执行提供经验教训。一般情况下,OKR打分是自己进行打分,当然,如果上级发现员工OKR的打分有失公允,也是可以进行纠正的;
在部门或公司级OKR中,一般在目标复盘会议上,相关参与人员一起对OKR进行评价打分。OKR评分时间应在目标结束时,对KR进行打分即可,目标分数为KR分数的平均值。一般情况下,源目标 的OKR打分为1分制。因为在刚刚进行OKR管理时,在制定OKR时很难制定的特别合理,但在过了几个季度(或多或少,各组织之间存在差异)之后,你们的KR应该落在~分之间。如果得分高于可能意味着你的指标设定得不够挑战,你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面,如果得分低于,可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷,你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前,和他们来一次开诚布公的交流,讨论目标的可行性。

Q6:什么样的企业适合OKR?

探索型工作更适合用OKR 我们的工作其实分为两类:推算型工作 ?VS? 探索型工作 推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;
这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。 探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;

这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。而在如今的“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业的巨轮说沉就沉。因此,企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。因此,企业内部出现了越来越多的探索型工作,这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。 I型员工更适合用OKR 员工分为两类:X型员工 VS ?I型员工 X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。 I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。 需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感,也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是,对于X型员工,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然更好,但这排第二位。对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。从长远来看,I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得,也能从后天习得,我们要做就是激励更多的I型行为,让更多的X型员工转变为I型员工。 以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR 我们的管理思维分为两类:X理论? VS ?Y理论 X理论:人的消极假设 一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚,促使人们努力工作。 Y理论:人的积极假设 人生来并不一定厌恶工作,在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作,人们愿意为集体的目标而尽最大的努力,人们希望在工作上获得认同感, 而且多数人具有创造才能和主动精神。 OKR的基础理论假设是Y理论。

那么以上的内容就是关于OKR适合什么样的企业?的一些信息了,希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。什么样的企业更适合采用OKR管理模式呢?是小编精心收集整理汇总而成,希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐,精彩内容不要错过哦!什么样的企业更适合采用OKR管理模式?如果你觉得写得什么样的企业适合OKR?的话,希望大家能帮忙转发和推荐,能给我们更多的帮助和支持,我们会做得更好。如果你对OKR考核适合怎样的公司?有什么疑问的话,欢迎留言评论