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OKR与KPI如何打造有效的绩效管理呢?

源目标   •   2021年09月28日 pm 03:28   •   OKR资讯   •   阅读 0

一个好的绩效管理并不是单单只是靠KPI,一定是OKR与KPI的完美结合,怎么操作呢?


一、设定OKR


在目标制定阶段,有不少可用的工具,比如OKR。

OKR 是目标管理工具,当我们设置了一个目标(O)之后对目标进行分解,会形成一系列可衡量的关键结果(KR)。

同时,OKR 里面的目标要有优先级,比如在绩效考核里保证上线最新版本系统,保证其稳定性是最高优先级事项,保证聚焦。

同时,这个目标要有野心,通俗来讲,如果说达到目标非常轻松,没有任何挑战性,那么这个目标就不是一个好目标。

在这里想强调的一点是,OKR 是目标管理工具,但不是绩效考核工具,OKR 是绩效结果的一个参考维度。


二、做绩效辅导和打分


在考核过程中,很多HR都会忽略一个事情就是“绩效辅导”,这里我想和诸位HR说一定要及时对员工进行辅导,绩效辅导至关重要。

因为这样员工设定的目标和信心指数,如果发现它的信心比较低,就要提前介入,以此保证最后的结果是可控的。

目标定完一般会将其转化为绩效合同,我一般会和每个核心的下属去制定绩效合同。这里面大部分是可量化的指标,当然也包含无法量化但可考核的目标。

其中一个被大厂广泛使用的是360度考评,通常由主观评价、客观评价两部分组成,

通常评价要写得具体一些,比如说沟通能力、部门协作能力或者要注意哪些问题等等。


三、OKR面谈


完成绩效评分后,作为管理者需要去做些什么呢?

作为OKR发源地的谷歌做法是——OKR 的面谈,一两个月之后再进行整合绩效的评定,在最后绩效评定时就可以参考和分析。也就是说把 OKR 打分和绩效打分不放一起,中间隔 1 到 2 个月,这是一个反思并改进的过程。

绩效评定出来之后,管理者需要和员工做绩效面谈。

它分为两种,一种是内部激励,第二种是外部激励,是需要分开进行的。

内部激励:

哪些目标没做到?

接下来应该怎么做?

方法是否有欠缺?

需要哪些帮助?

这里要注意不要提及奖金,这样就不会给员工带来反感和焦虑的情绪

外部激励:

关注员工的整体绩效表现

和员工确认哪些是需要继续保持的,并且告诉他下一步该怎么去做

坦言哪些地方需要改进,下一步怎么去做

和员工聊他的长期目标

就是让面谈对象复述他需要改进的地方,以此增强他自己的印象

这会让他觉得这个结果不是别人强加的,这是一个来自谷歌的实用小技巧。


四、人力优化


接下来,管理者要思考是否对于绩效不合格的员工进入淘汰阶段。

通常来讲有两种处理方式,一是立即解雇该员工,让一个不合格的人继续待在岗位上,对公司来说是损耗。

二是继续帮助改进,因为解雇是有成本的,企业处于企业道德也不能随意解雇员工。

谷歌也提供了另一种思路,就是在招聘的时候严格把关,一般会经过至少 5 轮面试,往往这样的人是比较优秀的,即使对绩效最差的员工也可以通过辅导进行挽救。


五、绩效复盘


最后,作为管理者需要回顾整个绩效考核的过程,并且获取员工和其他下层管理者的反馈,这时候可以问自己四个问题:

1. 第一个就是绩效水平低下的人识别出来?

2. 适合升职的人识别出来了吗?

3. 整个过程是否公平?

4. 考核过程应当如何改进?

OKR在我国盛行的原因恰恰在于其匹配了员工的高绩效行为模型,释放了员工的创造性,给予了他们更大的发挥空间。


OKR与KPI如何打造有效的绩效管理呢?

源目标   •   2021年09月28日 pm 03:28   •   OKR资讯   •   阅读 0

一个好的绩效管理并不是单单只是靠KPI,一定是OKR与KPI的完美结合,怎么操作呢?


一、设定OKR


在目标制定阶段,有不少可用的工具,比如OKR。

OKR 是目标管理工具,当我们设置了一个目标(O)之后对目标进行分解,会形成一系列可衡量的关键结果(KR)。

同时,OKR 里面的目标要有优先级,比如在绩效考核里保证上线最新版本系统,保证其稳定性是最高优先级事项,保证聚焦。

同时,这个目标要有野心,通俗来讲,如果说达到目标非常轻松,没有任何挑战性,那么这个目标就不是一个好目标。

在这里想强调的一点是,OKR 是目标管理工具,但不是绩效考核工具,OKR 是绩效结果的一个参考维度。


二、做绩效辅导和打分


在考核过程中,很多HR都会忽略一个事情就是“绩效辅导”,这里我想和诸位HR说一定要及时对员工进行辅导,绩效辅导至关重要。

因为这样员工设定的目标和信心指数,如果发现它的信心比较低,就要提前介入,以此保证最后的结果是可控的。

目标定完一般会将其转化为绩效合同,我一般会和每个核心的下属去制定绩效合同。这里面大部分是可量化的指标,当然也包含无法量化但可考核的目标。

其中一个被大厂广泛使用的是360度考评,通常由主观评价、客观评价两部分组成,

通常评价要写得具体一些,比如说沟通能力、部门协作能力或者要注意哪些问题等等。


三、OKR面谈


完成绩效评分后,作为管理者需要去做些什么呢?

作为OKR发源地的谷歌做法是——OKR 的面谈,一两个月之后再进行整合绩效的评定,在最后绩效评定时就可以参考和分析。也就是说把 OKR 打分和绩效打分不放一起,中间隔 1 到 2 个月,这是一个反思并改进的过程。

绩效评定出来之后,管理者需要和员工做绩效面谈。

它分为两种,一种是内部激励,第二种是外部激励,是需要分开进行的。

内部激励:

哪些目标没做到?

接下来应该怎么做?

方法是否有欠缺?

需要哪些帮助?

这里要注意不要提及奖金,这样就不会给员工带来反感和焦虑的情绪

外部激励:

关注员工的整体绩效表现

和员工确认哪些是需要继续保持的,并且告诉他下一步该怎么去做

坦言哪些地方需要改进,下一步怎么去做

和员工聊他的长期目标

就是让面谈对象复述他需要改进的地方,以此增强他自己的印象

这会让他觉得这个结果不是别人强加的,这是一个来自谷歌的实用小技巧。


四、人力优化


接下来,管理者要思考是否对于绩效不合格的员工进入淘汰阶段。

通常来讲有两种处理方式,一是立即解雇该员工,让一个不合格的人继续待在岗位上,对公司来说是损耗。

二是继续帮助改进,因为解雇是有成本的,企业处于企业道德也不能随意解雇员工。

谷歌也提供了另一种思路,就是在招聘的时候严格把关,一般会经过至少 5 轮面试,往往这样的人是比较优秀的,即使对绩效最差的员工也可以通过辅导进行挽救。


五、绩效复盘


最后,作为管理者需要回顾整个绩效考核的过程,并且获取员工和其他下层管理者的反馈,这时候可以问自己四个问题:

1. 第一个就是绩效水平低下的人识别出来?

2. 适合升职的人识别出来了吗?

3. 整个过程是否公平?

4. 考核过程应当如何改进?

OKR在我国盛行的原因恰恰在于其匹配了员工的高绩效行为模型,释放了员工的创造性,给予了他们更大的发挥空间。