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OKR落地如何做?首先掌握这四个要素!

源目标   •   2021年12月17日 am 09:57   •   OKR资讯   •   阅读 0

对于OKR,目前国内很多企业已经开始使用,还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业,都在思考这样一个问题:OKR究竟如何落地?

以下有四个OKR落地的要素,可以帮助企业更好的落地OKR。

4

一、目标的设立设立:自上而下与自下而上相结合

设立目标的时候,可以先征集公司所有成员的意见,再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标,即为公司层面的目标。将目标在全公司公示,然后开始制定部门级别和个人的OKR。

个人制定OKR目标时,可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。

某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。


二、沟通的问题分两种方式:

①一对一的交流,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。

因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。

②全公司的会议,以小组的形式进行,各小组的负责人参加并介绍自己组的Okr,最终大家一起打分评估。


三、基本要求

①最多5个O,每个O最多4个kr;

②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力;

③所有人都必须协同,不能出现任何命令形式;

④一页写完最好,两页是最大限值了;

⑤Okr并不是绩效评估的工具,对个人来说,它起到很好的回顾作用,能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样;

⑥分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。

如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用;

⑦只有在kr仍然很重要的情况下,才持续为它而努力;

⑧使用OKR工具,公开透明和横向纵向的对齐,保证每个人都朝同样的目标行进。

4、OKR的关键

①每个季度和年度都有Okr,并保持这样一个节奏的。年度的Okr不是一下就敲定了的。

比如你在12月设了下季度和年度的Okr,往后集中精力在实施季度Okr上,毕竟这是眼前的目标。

而过了一段时间,你可以验证年度Okr是不是正确的,并不断修订它。年度的Okr是指导性的,并不是约束。

②可量化的。

③个人、组、公司层面上均有。

④全公司公开。

⑤每个季度都打分。

如果你的企业已经匹配了以上四大要素,毫无疑问是应用OKR的最佳模板。

如果企业的员工规模在中等以上,可借鉴谷歌式的OKR,按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式,带领全体员工走向康庄之道;

如果企业的员工规模中等,上下级的OKR传导机制不需太过复杂。

对于处于追求创新与竞争的市场环境,还不具备其他重要要素的企业而言,要想试水全新的管理方式,就必须先在企业文化、组织架构进行调整。

例如培育竞争、创新、进取的企业文化,缩短层级距离,使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷,随后再循序渐进地引入OKR。

总之,OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人,而并非特定的行业。

无论是红海厮杀还是蓝海扬帆,企业都需要根据自身情况,审慎地衡量OKR应用的价值,并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。







OKR落地如何做?首先掌握这四个要素!

源目标   •   2021年12月17日 am 09:57   •   OKR资讯   •   阅读 0

对于OKR,目前国内很多企业已经开始使用,还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业,都在思考这样一个问题:OKR究竟如何落地?

以下有四个OKR落地的要素,可以帮助企业更好的落地OKR。

4

一、目标的设立设立:自上而下与自下而上相结合

设立目标的时候,可以先征集公司所有成员的意见,再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标,即为公司层面的目标。将目标在全公司公示,然后开始制定部门级别和个人的OKR。

个人制定OKR目标时,可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。

某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。


二、沟通的问题分两种方式:

①一对一的交流,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。

因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。

②全公司的会议,以小组的形式进行,各小组的负责人参加并介绍自己组的Okr,最终大家一起打分评估。


三、基本要求

①最多5个O,每个O最多4个kr;

②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力;

③所有人都必须协同,不能出现任何命令形式;

④一页写完最好,两页是最大限值了;

⑤Okr并不是绩效评估的工具,对个人来说,它起到很好的回顾作用,能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样;

⑥分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。

如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用;

⑦只有在kr仍然很重要的情况下,才持续为它而努力;

⑧使用OKR工具,公开透明和横向纵向的对齐,保证每个人都朝同样的目标行进。

4、OKR的关键

①每个季度和年度都有Okr,并保持这样一个节奏的。年度的Okr不是一下就敲定了的。

比如你在12月设了下季度和年度的Okr,往后集中精力在实施季度Okr上,毕竟这是眼前的目标。

而过了一段时间,你可以验证年度Okr是不是正确的,并不断修订它。年度的Okr是指导性的,并不是约束。

②可量化的。

③个人、组、公司层面上均有。

④全公司公开。

⑤每个季度都打分。

如果你的企业已经匹配了以上四大要素,毫无疑问是应用OKR的最佳模板。

如果企业的员工规模在中等以上,可借鉴谷歌式的OKR,按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式,带领全体员工走向康庄之道;

如果企业的员工规模中等,上下级的OKR传导机制不需太过复杂。

对于处于追求创新与竞争的市场环境,还不具备其他重要要素的企业而言,要想试水全新的管理方式,就必须先在企业文化、组织架构进行调整。

例如培育竞争、创新、进取的企业文化,缩短层级距离,使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷,随后再循序渐进地引入OKR。

总之,OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人,而并非特定的行业。

无论是红海厮杀还是蓝海扬帆,企业都需要根据自身情况,审慎地衡量OKR应用的价值,并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。